услуги по уменьшению энтропииhttp://bananos.kiev.ua/ru/2014-06-23T10:20:00+03:00В этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечтали. М. Дж. Райн2014-06-23T10:20:00+03:00bananostag:bananos.kiev.ua,2014-06-23:ru/2014/06/v-etom-godu-ja.html<div class="img-wrapper" style="width:585px;"><img alt="В этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечтали. М. Дж. Райн" class="align-left" src="/images//books/2014/v_etom_godu.jpg" style="width: 570px;"/><span>В этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечтали. М. Дж. Райн</span></div>
<p>Ученые посчитали, что 45 процентов людей дают себе обещания под Новый год, но лишь восьми процентам удается выполнить задуманное. Сколько раз вы давали себе обещания в канун праздника? А сколько этих обещаний выполнили?</p>
<p>Если вспомнить все обещания, которые мы даем себе под Новый год, то чего там только не найти: «Найти новую работу. Выучить английский. Записаться в тренажерный зал или начать бегать по утрам. Прочитать много книг. Сделать в квартире ремонт. Научиться говорить «Нет».</p>
Пинбол-эффект. От византийских мозаик до транзисторов и другие путешествия во времени. Джеймс Бёрк2013-11-18T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-11-18:ru/2013/11/pinball-effect.html<p></p>
<div class="img-wrapper" style="width:585px;"><img alt="Пинбол-эффект. От византийских мозаик до транзисторов и другие путешествия во времени" class="align-left" src="/images//books/2013/pinball_effect.jpg" style="width: 570px;"/><span>Пинбол-эффект. От византийских мозаик до транзисторов и другие путешествия во времени</span></div>
<p>Занимательная история развития техники и технологий. Единственный минус этой книги -- это абсолютно нелогическое повествование и явно притянутая за уши связность различных событий. Из-за этого, невозможно что-либо запомнить из книги или сделать обобщающие выводы; Вообще говоря, каждую главу можно было издавать отдельной брошюрой, никак не связанной с другими -- здесь же издана целая книга, логическая связность в которой весьма страдает.
</p>
<p>«Пинбол-эффект» — увлекательное и захватывающее исследование путей, по которым движется прогресс. Автор этой книги строит обширную пространственно-временную паутину событий и открытий, прослеживая множество взаимосвязей в истории науки — как лежащих на поверхности, так и далеко не очевидных. Однако в ходе повествования он порой несколько вольно обращается с научными и историческими данными. Редакция русского издания оставляет на совести автора фактические ошибки и неточности, отдавая должное ценности идеи и важности цели, которую автор ставил перед собой, создавая эту книгу.</p>
<div class="section" id="id2">
<h2>Предисловие</h2>
<blockquote>
<p>Однако технологии не улучшат нашу жизнь, если мы не будем подготовлены к ним. Так как данные будут устаревать все быстрее, в новой реальности сам факт обладания информацией будет не так важен, как способность добыть информацию и соотнести ее с другой информацией.</p>
<p>Умение уловить изменения и проследить путь их развития в результате подобных информационных взаимодействий, по моему мнению, будет главным социальным навыком в будущем.</p>
<p>Возможно, нам первым делом следует учить детей путешествовать по паутине знаний — прививать им этот навык с той же настойчивостью, с которой наши предки со времен Гутенберга усаживали их за учебники и книги.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id3">
<h2>Возникновение волн</h2>
<p>Слово «ситец», так же как и английское chintz, восходит к хинди и означает «ярко окрашенный». Сложность и дороговизна печати по ситцу являлась следствием вычурности орнамента: цветы и птички, облака и пейзажи наносились на ткань по очереди, слой за слоем, при помощи деревянных форм с разной краской.</p>
<p>Один из судей в штате Вирджиния был так скор на расправу, что его фамилия — <strong>Линч</strong> — стала именем нарицательным. Спасаясь от гонений, больше ста тысяч человек бежали в Англию и Канаду. Примерно тридцать тысяч осели в канадской провинции Новая Шотландия. Там они присоединились к шотландским горцам, выселенным из родных мест в результате политики огораживания (земли Шотландии освобождались под пастбища для овец простым и эффективным способом — депортацией и резней).</p>
</div>
<div class="section" id="id4">
<h2>Революции</h2>
<p>«Англия лишает другие страны источников плодородия. В своем рвении они уже перекопали поля сражений Лейпцига, Ватерлоо и Крыма, а из катакомб Сицилии вывезли скелеты нескольких поколений. Ежегодно, обкрадывая нас, они отправляют к своим берегам останки трех с половиной миллионов человек, а отходы сливают в море. Подобно вампиру Англия впилась в шею Европы — да что там, всего мира! — и пьет кровь других народов».
Если подобное разграбление могил и вправду имело место, то этому наверняка поспособствовал выход работы Либиха «Органическая химия в приложении к земледелию и физиологии». Книга имела огромный успех: она переиздавалась семнадцать раз, была переведена на восемь языков и превратила сельское хозяйство в отрасль науки.</p>
<p>Несколькими годами ранее французский геолог Рене Гаюи отметил, что кристаллы горных пород при раскалывании образуют фрагменты правильной формы, которая остается неизменной и при дальнейшем измельчении. В 1912 году физик из Германии Макс фон Лауэ пришел к мысли, что если кристаллы действительно имеют в своей основе такие регулярные атомные структуры, то они могут выступать как бесконечно малые равномерно упорядоченные мишени для отражения рентгеновских лучей и с их помощью можно получить интерференционный узор. Первый же эксперимент подтвердил правоту Лауэ. Рассеянные вторичные лучи развернулись вокруг центрального рентгеновского луча и экспонировали фотобумагу. Постепенно вокруг оси основного луча сформировались вызванные дифракцией интерференционные узоры. Таким образом «<strong>икс-лучи</strong>» действительно оказались разновидностью световых волн. Однако самой захватывающей находкой было то, что узоры варьировались в зависимости от атомной структуры кристаллов. Впервые в истории появилась возможность недеструктивного исследования твердого вещества. Так был изобретен метод рентгеновской кристаллографии.</p>
</div>
<div class="section" id="id5">
<h2>Фотофиниш</h2>
<p><strong>Аудион</strong>, как назвал свое изобретение де Форест, стали использовать для усиления звукового сигнала в кино. Теперь зрители могли наслаждаться озвученным кинематографом. о изобретения аудиона сигнал телефона передавался только на расстояние триста двадцать километров, а уже в 1914 году благодаря серии усилителей на линии была налажена телефонная связь между Нью-Йорком и Сан-Франциско.</p>
<p>На нужды железных дорог уходило огромное количество древесины. Для десяти километров рельсов требовалось около двенадцати тысяч шпал. Иными словами, один день работы одной бригады «съедал» две тысячи деревьев. На постройку шестисотметрового моста между городами Рок-Айленд в Иллинойсе и Дэвенпорт в Айове в 1856 году ушло триста тысяч погонных метров бревна. Неудивительно, что штат Мичиган к концу XIX века был вырублен почти под корень — мичиганские сосны очень ценились в производстве шпал. Великие девственные леса Америки опустошались, и древесина целыми составами уходила на запад для прокладки магистрали к Тихому окену — в Калифорнии набирала силу золотая лихорадка</p>
<p>На деревообработке сколачивались состояния. Один из будущих миллионеров, Эзра Корнелл, оставил торговлю плугами и занялся поставкой деревянных столбов для телеграфной компании «Вестерн юнион». Со временем он вошел в число акционеров компании и заработал достаточно денег, чтобы открыть университет в Итаке (куда в свое время построил дорогу) и назвать его своим именем.</p>
<blockquote>
На пике строительства железных дорог ежегодно вырубалось до тридцати миллионов деревьев</blockquote>
<p>Уже в 1812 году житель Лондона мог, не опасаясь грабителей, прогуляться по оборудованным газовыми фонарями улицам, в 1821-м — сходить на концерт в залитый светом Брайтонский павильон, а в 1829-м — выйти на работу в вечернюю смену на фабрике или же просто почитать дома книжку при свете газового рожка.</p>
<p>Открытие <strong>коксового газа</strong> также стало причиной экологического бедствия: еще одним побочным продуктом коксования угля был каменноугольный деготь — зловонная жижа, которую угольщики обычно сливали в ближайшую реку или пруд. В середине XIX века Темза была так загрязнена, что члены парламента, не вынеся вони, приостановили заседания.</p>
</div>
<div class="section" id="id6">
<h2>Лучше, чем настоящее</h2>
<p>Инженер из Швеции Гидеон Сундбек, ранее работавший в компании Вестингауза в Питтсбурге74 — 26, 181, возглавлял в Нью-Йорке фабрику по производству замков и застежек для одежды и в 1908 году запатентовал новую разъемную застежку, известную нам сегодня как молния. К 1918 году молнии уже вшивались в униформу матросов американского флота, а швейная промышленность Англии активно использовала их при пошиве юбок и платьев. К 30-м годам XX века молнии были распространены повсеместно. Любопытно, что изначально прообраз молнии, предложенный Джадсоном, был предназначен для обуви. В его патенте 1893 года так и сказано «обувная застежка».</p>
<p>Это желто-красное вещество Сорби назвал <strong>каротином</strong> (он придает моркови ее характерный цвет). Выяснилось, что каротин отвечает за желтую и красную пигментацию у всех растений и животных. Перья фламинго, панцири крабов, абрикосы, томаты и яичные желтки — во всем был обнаружен каротин. Затем, в 1876 году благодаря стараниям немецкого профессора Франца Болля каротин был найден и в человеческом глазе.</p>
<p>Беду, которая приключилась с курами, заметил молодой врач, голландец Христиан Эйкман. Он находился на Яве в составе армейской комиссии по расследованию причин бери-бери, тропической болезни, подтачивавшей здоровье членов голландской колониальной администрации. В 1886 году комиссия была убеждена, что бери-бери вызвана какой-то инфекцией. Собрав нужные сведения, комиссия вернулась на родину, а Эйкман остался на Яве заведовать медицинской школой. Однажды он обратил внимание на странное обстоятельство: куры на территории больницы своей шатающейся и неустойчивой походкой навевали ассоциации с симптомами бери-бери у людей. Эйкман ничего не стал предпринимать, а в один прекрасный день птицы ожили и казались здоровыми. Выяснилось, что это событие совпало с прибытием в больницу нового повара, который перестал кормить птицу остатками обеда сотрудников-европейцев, в состав которого входил дорогой шлифованный рис. Он стал <strong>давать курам неочищенный рис</strong>, который употребляли в пищу местные жители. На этой-то диете птицы и выздоровели.</p>
</div>
<div class="section" id="id7">
<h2>Маринованные огурчики</h2>
<p>Нужно было найти какой-то новый способ платить за чай — торговый дисбаланс больно ударял по британской экономике. Ситуация с каждым годом все ухудшалась: с 1761 по 1800 год англичане закупили в Кантоне товаров на тридцать четыре миллиона фунтов (девяноста процентов составлял чай), а своих товаров продали только на тринадцать миллионов. Одно время англичан выручал индийский хлопок, однако в 1823 году китайцы наладили собственное производство хлопковых тканей.</p>
<p>В Китае этот наркотик уже получил известность и использовался в медицинских целях, однако, поскольку он вызывал сильное привыкание, его распространение строго контролировалось властями, а импорт опиума запретили. Китайцы предупредили Британскую Ост-Индскую компанию (монополиста в торговле с Китаем), что в случае нарушений ее ждет лишение всех торговых привилегий. В результате англичане просто стали использовать посредников. Иногда груз помечали как «соль» или «перец», а иногда передавали товар прямо в море местным контрабандистам, и те перегружали его на свои джонки. Как бы то ни было, англичане весьма правдоподобно отрицали свое участие в обороте опиума. Опиумный бизнес пошел так хорошо, что в начале XIX века дефицит торгового баланса с Китаем был преодолен и драгоценные слитки потекли в обратном направлении.</p>
<p>Этот процесс усиления интенсивности света стали называть усилением света посредством вынужденного излучения, или лазер (англ. <strong>LASER</strong> — light amplification by stimulated emission of radiation). Дальнейшие исследования в этой области показали, что более подходящим материалом для лазера является не рубин, а сверхчистое стекло, обработанное неодимом, редкоземельным металлом, который открыл еще Вельсбах и пытался использовать для своей калильной сетки. Неодимовые лазеры позднее применят для возбуждения молекул других материалов и получения еще более мощных лучей.</p>
</div>
<div class="section" id="id8">
<h2>Быстрое реагирование</h2>
<p>Информированность испытуемых о ходе эксперимента и их вовлеченность в обсуждение результатов сами по себе уже способствовали повышению производительности труда. Также на нее влияли позитивные ожидания и надежда на изменения к лучшему, даже если их не наступало. Этот феномен получил известность как <strong>эффект плацебо или хоторнский эффект</strong>. Веры в происходящие перемены к лучшему было достаточно для улучшения физического и эмоционального состояния рабочих.</p>
</div>
<div class="section" id="id9">
<h2>Самое время</h2>
<p>Еще больше осложнила дело экспедиция французов в район Кайенны в экваториальной области Южной Америки. Астрономы заметили, что там маятник их напольных часов колеблется с меньшей амплитудой, чем в родном Париже. Ученые сделали вывод, что вес маятника на экваторе меньше, а если это было действительно так, значит Земля — не является идеальной сферой, поскольку на идеальной сфере сила тяжести должна быть постоянной в любой точке.</p>
</div>
<div class="section" id="id10">
<h2>Общий сбор</h2>
<p>В 1890-х годах каждый немецкий химик считал своим долгом выделить что-нибудь из каменноугольной смолы (дегтя) — нового побочного продукта горения коксового газа. Август Гофман из компании «Байер» выделил из нее фенол, из которого в свою очередь легко, быстро и дешево получалась искусственная ацетилсалициловая кислота. Продукт получил название-акроним, состоящее из букв A (ацетил), SPIR (от латинского названия таволги Spiraea ulmaria) и IN (окончание неизвестного происхождения), — аспирин. Головную боль перестали называть динамитной.</p>
<p>В 1893 году Майбах работал в сотрудничестве с более известным своим коллегой, Готтлибом Даймлером. У сотрудника Даймлера была дочь с еще более известным именем — Мерседес. На новом автомобиле Даймлера, который носил имя дочери, стоял сконструированный Майбахом карбюратор, в основе которого был распылитель горючего. При помощи карбюратора в цилиндр двигателя подавалась горючая смесь из топлива и воздуха, которая воспламенялась искрой и, взрываясь, толкала поршень в цилиндре.</p>
<p>В 1890 году молодой американский инженер Герман Холлерит, работавший в Американском бюро переписи населения, пытался придумать способ автоматизированной обработки статистических данных. Тут наш путь снова лежит через перекресток паутины, где пересекаются совершенно разные линии исторических событий. Шурин Холлерита работал на текстильном производстве и рассказал ему о новом «жаккардовом» ткацком станке, который использовался для высокоточного плетения дорогих «кашмирских» шалей. В конструкции станка использовался кусок картона с отверстиями в определенных местах. Эта деталь и «программировала» сложный узор — в процессе работы к ней прижимались пружинные крючки, проходили в отверстия и подцепляли нить нужного цвета. Холлерит взял эту технологию на вооружение и изготовил картонные карточки для перфорирования размером с долларовую банкноту (это было сделано для удобства обработки карточек, так как машины для банкнот уже были известны). Отверстиями была закодирована информация об участнике переписи. Например, для мужчины, родившегося в Греции, работающего кровельщиком и живущего в Филадельфии, каждый из перечисленных параметров будет обозначен отверстием в определенном месте карты. Пружинные контакты счетного устройства, проникая в эти отверстия, замыкали электрическую цепь и передвигали стрелку прибора. Система обработки данных была устроена с использованием сортировочных машин для банкнот, что позволяло быстро упорядочивать и анализировать данные. Изобретение принесло Холлериту известность и успех, и вскоре он вместе с несколькими компаньонами учредил фирму, которая впоследствии будет называться «Интернэшнл бизнес машинз» (International Business Machines, <strong>IBM</strong>).</p>
</div>
<div class="section" id="id11">
<h2>Колесо фортуны</h2>
<p>Вернувшись в Лондон после войны, Флеминг решил заняться проблемой уничтожения бактерий без вреда для иммунитета и тканей пациента. Однажды в начале сентября 1928 года, вернувшись из отпуска, он зашел в лабораторию и увидел там обычный разгром. До отъезда он исследовал цветовые различия бактерий и посеял пару десятков культур стафилококка из нарывов, абсцессов, а также воспаленных тканей носа, горла и кожи. Чашки так и лежали в ванночке, наполовину залитые лизолом. Перед тем как взяться за мытье, он, как обычно, бросил на них небрежный взгляд и заметил странность. В середине одной из чашек выросло пятно плесени, а по краям не было бактерий. Выглядело это так, будто плесень уничтожила их. Это случайное открытие принесет Флемингу Нобелевскую премию — плесень позже стала пенициллином.</p>
<p>Возможно, все дело в том, что этот молодой человек, Бенджамин Силлиман, был не только выдающимся химиком, но и завзятым ипохондриком. Он подозревал у себя склонность к летаргии, мигрени, нервным расстройствам и всем остальным болезням, о которых он что-либо слышал. Как и другие такие же «инвалиды», он регулярно ездил на воды в Саратога-Спрингс неподалеку от Нью-Йорка. Ездил он туда за счет своей матери и был не без оснований убежден в том, что такие процедуры — удел богачей. Встреча с Пристли надоумила его открыть собственное дело (конечно же, за мамин счет) и сделать минеральную воду доступной простым смертным.</p>
<p>Тут-то и встретились палеонтология и нефтедобыча. В конце XIX века было установлено, что определенная последовательность видов фораминифер в геологических горизонтах указывает на наличие залежей нефти. Оставалось только найти способ обнаружения этих горизонтов. Способ был предложен русским дворянином Борисом Голицыным, профессором физики Московского университета. Голицын изобрел устройство, которое фиксировало сейсмические волны в толще земной коры. Конструкция последнего варианта этого прибора, изготовленного в 1906 году, состояла из груза, который подвешивался на пружинном креплении между полюсами магнита. К грузу крепилась катушка медной проволоки, через которую пропускался электрический ток. При сейсмическом толчке груз качался в магнитном поле, что вызывало изменение электрического заряда. Электричество приводило в движение перо, а оно оставляло след на фотобумаге, закрепленной на вращающемся барабане. Так получались знакомые нам по иллюстрациям сейсмографические кривые. В 1923 году в Техасе при помощи сейсмографа было установлено, что горизонты горных пород, содержащих нефть, особым образом отражают ударную волну взрыва, произведенного на поверхности.</p>
</div>
<div class="section" id="id12">
<h2>Бесценное ничто</h2>
<p>Людям Викторианской эпохи требовался туалет респектабельного вида, поэтому ватерклозеты делали из фарфора и украшали росписью. Изделия имели торжественные названия: «Магнолия», «Белая роза», «Ренессанс», «Барон», «Утреннее сияние» и «<strong>Унитас</strong>»; для тех, кому важнее были санитарно-гигиенические качества, предназначались модели «Директо», «Пресипитас», «Инодоро», «Рапид» и «Делюдж». Унитаз в современном его виде, со смывом и овальным сиденьем, выпускался с 1884 года Джорджем Дженнингсом под маркой «Ваза на пьедестале».</p>
<p>Одержимость гигиеной невероятно подхлестнула керамическую промышленность. К 1904 году не менее семидесяти немецких компаний выпускали чугунные ванны с покрытием из стекловидной эмали, практически не отличимые от современных.</p>
<p>Новое свойство воздуха стали активно использовать. В 1653 году французский ученый Дени Папен изобрел пневмопочту — контейнер с письмом или грузом перемещался по трубе под действием сжатого воздуха. В 1785-м возникла идея поднимать затонувшие суда с помощью накачанных воздухом поплавков. Таким образом были подняты несколько кораблей, затонувших у Балаклавы. Тогда же появились и первые водолазы.</p>
</div>
<div class="section" id="id13">
<h2>Путешествие по дороге чувств</h2>
<p>Размер и форма человеческого черепа, по Галлю, зависели от размеров «органов» мозга, а следовательно по расположению черепных бугров можно было определить характер и наклонности человека. Так, например, большой бугор за ухом свидетельствовал о любовных талантах. В 1815 году учение Галля и его нового сподвижника Шпурцгейма о чтении бугров черепа, которое позже стало называться френологией, получило самое высокое признание, в том числе у Королевы Виктории, Бисмарка и президента Гарфилда. На заре появления френология была интересна только ученым, однако со временем получила более широкое распространение. Прогрессивный средний класс и общественные деятели увидели в этом учении способ улучшить положение низов общества, раскрыв в них дремлющие таланты. <strong>Френология</strong> была привлекательна еще и потому, что подводила фундамент под сложившиеся мифы о месте женщины в обществе, дикарях-аборигенах, пролетариях и воспитании детей. Кроме всего прочего, новое учение давало надежду, что в будущем удастся преобразить рабочий класс и сделать его более послушным и покладистым.</p>
<p>Френология в корне изменила взаимоотношения общества и преступного мира. По мере роста благосостояния нового индустриального общества стало появляться много того, что «плохо лежит», и это спровоцировало рост преступности. Что, в свою очередь, стимулировало <strong>развитие полиции</strong>. В 1829 году в Лондоне впервые появились бобби, названные так в честь основателя полиции сэра Роберта Пиля, в характерных синих мундирах, сапогах-веллингтонах, алых жилетах и черных шлемах. Тут возникла следующая проблема — куда девать арестованных и осужденных? Так появились программы строительства новых тюрем.</p>
<p>Одним из основоположников <strong>пенологии</strong> (наука о наказаниях и их исполнении) был итальянец Чезаре Беккария, национальность которого, возможно, повлияла на то, что события следующего эпизода нашего рассказа также развернутся в Италии. Новые тюрьмы, открывавшие прекрасные возможности для научного изучения большого количества преступников, способствовали появлению отдельной научной дисциплины — криминалистики.</p>
<p>Чезаре Ломброзо в течение нескольких лет замерял черепа солдат и осужденных. Он обследовал в общей сложности семь тысяч человек и все больше и больше убеждался, что лица преступников напоминают морды обезьян. В 1870 году, проводя вскрытие тела знаменитого бандита Виллелы, он обнаружил на его черепе впадину, напоминавшую впадины на головах низших приматов. Во время работы в должности директора психиатрической лечебницы в Песаро Ломброзо сравнивал черепа больных кретинизмом и преступников в надежде выявить характерные признаки деградации.</p>
<p>Окрашивая бактериальные культуры, Эрлих установил, что некоторые красители являются также ядом для паразитов. Когда он заметил, что метиленовый синий (который уже некоторое время использовался в медицине как обезболивающее при невралгии) окрашивает паразитов малярии, он попробовал его в качестве лекарства для нескольких пациентов, и они выздоровели. На основе этого эксперимента Эрлих сформулировал принцип адресного лечения или «серебряной пули», основы химиотерапии. Он заключался в применении препаратов, пагубно влияющих только на возбудителя болезни и не наносящих вреда остальному организму. Первой «серебряной пулей» Эрлиха стало <strong>средство против сифилиса</strong>, одно из важнейших лекарств в истории медицины — препарат сальварсан. Из-за него у Эрлиха возник конфликт с Русской православной церковью. Церковный синод считал, что сифилис есть наказание божье за грех прелюбодеяния и никакие мирские лекарства тут не уместны.</p>
</div>
<div class="section" id="id14">
<h2>Дежавю</h2>
<p>Потоки испанского золота и серебра прочно поставили экономику Западной Европы на рельсы капитализма и способствовали формированию «бухгалтерского» отношения к жизни, где ключевой ценностью является прибыль. Экономист Томас Ман в своем сочинении «Рассуждения о богатстве Англии и внешней торговле» ввел в оборот термин «торговый баланс» — соотношение доходов и расходов государства. Именно тогда появились слова «меркантильный» и «меркантилизм».</p>
<p>Тем временем даже до самых неповоротливых государственных чиновников стало доходить, что помочь остановить отток государственных резервов могут колонии. Колонии создавались с единственной целью — обеспечить метрополию сырьем для внутреннего производства или реэкспорта.</p>
<p>Большинство стран не располагали постоянным торговым флотом и фрахтовали корабли у частных судовладельцев. Такие суда назывались <strong>приватирами</strong>. Капитан имел на борту разрешительную грамоту от английских властей, подтверждающую, что он действует по поручению государства. Однако время от времени экипажи приватиров «подрабатывали на стороне»: атаковали испанские торговые корабли и, перебив команду, захватывали грузы, а часто и сами корабли в придачу.</p>
<p>Приватиры вели себя в море настолько свирепо, что такое поведение в море стали называть «<strong>пиратством</strong>» (от греческого слова peiran — пугать). В знак того, что они не потерпят сопротивления и не пощадят никого, пираты вывешивали на мачте ярко-красный флаг «Веселый Роджер» (от французского joli rouge — веселый красный).</p>
<p>Фридрих ввел беспристрастную систему продвижения по службе, хорошее жалованье и обеспечение солдат новой формой ежегодно, зато взамен требовал железной дисциплины. О порках солдат прусской армии ходили легенды. Были и другие наказания: пытки, клеймение, одиночное заточение и прогон сквозь строй. В результате этих мер было создано невероятно послушное и точное, как часы, войско. Каждое утро солдатам отводилось полчаса на чистку и надевание гамаш и затем еще час на приведение в порядок прически: волосы надлежало натереть воском, собрать в пучок, перевязать лентой и в конце изящно припудрить. Затем начинались бесконечные тренировки, в том числе придуманная Фридрихом <strong>маршировка строем</strong>.</p>
<p>Построение в шеренги приобрело популярность в связи с развитием оружейных технологий. Мушкеты нового образца имели конический запал, через который порох сразу попадал на пороховую полку, и цилиндрический шомпол, который не нужно было проворачивать для вставки в ствол. Эти конструктивные особенности обеспечивали высокую скорость стрельбы — пять выстрелов в минуту. При такой скорострельности три шеренги солдат, попеременно стреляя и перезаряжая мушкеты, могли обеспечивать непрерывный огонь.</p>
<p>Самое необычное нововведение Фридриха совершенно ошарашило современников. Он заставил офицеров получать образование.</p>
</div>
<div class="section" id="id15">
<h2>Два пути</h2>
<blockquote>
В период с 1600 по 1807 год из Африки в Новый Свет были силой вывезены в общей сложности 12 420 000 африканцев.</blockquote>
<p>Аргументы против рабства выдвигались практически с момента его возникновения. Изначально большинство возражений имели экономические основания. Торговцы со странами Востока были недовольны необходимостью конкурировать с заниженными из-за рабского труда ценами на товары из Вест-Индии. Франция налагала запреты на импорт, чтобы защитить своих производителей сахарной свеклы. Экономист Адам Смит критиковал рабство с теоретических позиций — дескать, оно снижает стимулы для обычных рабочих. Утверждалось также, что отмена рабства снизила бы риск бунта в колониях. Британское казначейство одобряло рабство, поскольку налоги на сахар были для правительства легким источником дохода. Плантаторы с карибского острова Сент-Китс писали в палату лордов, что не смогут обрабатывать свои плантации без черных так же, как древние египтяне не могли делать кирпичи без своих рабов. Джон Кэлхун, сенатор американского Юга, утверждал, что рабство продвинуло представителей африканской расы до «столь цивилизованного, столь развитого состояния с физической, моральной и интеллектуальной точки зрения», что им нет конкурентов среди народов, живущих собственно в Африке. Кэлхун также придерживался распространенного в те времена представления о том, что рабство — это единственный способ поддерживать надлежащие взаимоотношения между расами.</p>
<p>В 1880-х годах на автоматизированной линии Меррелла и Соула кукурузу готовил аппарат Руба Гольдберга под названием «Меррелл ган кукер». Он состоял из варочной трубы, снабженной локомотивным бойлером, с одной ее стороны был огромный двигатель, который прогонял кукурузные зерна через трубу. Из другого конца трубы кукуруза падала в банки и автоматически запаковывалась. К 1890-м годам фабрика Меррелла и Соула в Читтенанго была крупнейшим консервным предприятием в северных штатах, выпускавшим сто пятьдесят тысяч банок в день.</p>
</div>
<div class="section" id="id16">
<h2>Дороги</h2>
<p>Он использовал камертон, который под действием электромагнита звучал в разных тональностях. Ученый пришел к выводу, что диссонанс неприятен человеческому слуху, поскольку близкие по тону ноты возбуждают в ухе соседние «вибраторы», что и доставляет дискомфорт. Все свои музыкальные эксперименты Гельмгольц изложил в специальной лекции, посвященной движению и восприятию звука, которая имела ошеломительный успех. Гельмгольц, в частности, утверждал, что ноты — это на самом деле целые аккорды, из которых человеческое ухо воспринимает только основную ноту.</p>
<p>Мальчик с ума сходил по технике, и школьный учитель заинтересовал его электрическими опытами. В 1895 году Уильям Маркони соорудил искровой генератор Герца и подключил его к телеграфному ключу. Троекратными ударами ключа он выводил азбукой Морзе букву S (три точки). Выяснилось, что эти прерывистые электрические волны распространяются на целый километр, а если оборудование немного усовершенствовать, то и на два. Итальянские власти не проявили энтузиазма в отношении этого фокуса, и Уильям отправился в Англию (он был билингвом и ходил там в школу). После нескольких успешных демонстраций для британской почты ему удалось передать сигнал через Ла-Манш. Маркони передал азбукой Морзе свой сигнал S из Англии на Ньюфаундленд (на расстояние три с половиной тысячи километров) при помощи подвешенных на воздушных змеях антенн 12 декабря 1901 года.</p>
<div class="section" id="id17">
<h3>ЭНИАК</h3>
<p>Для оружия, производившегося в США, такие таблицы рассчитывались группой женщин-математиков в Баллистических лабораториях в Абердине, в штате Мэриленд.</p>
<p>Перед ними стояли нечеловеческие задачи. Для расчета одной типовой траектории требовалось произвести семьсот пятьдесят вычислений, а в каждую таблицу входило более трех тысяч траекторий. Женщинам, на вооружении которых были только механические калькуляторы, требовался месяц работы, чтобы рассчитать одну такую таблицу, а в 1944 году в лабораторию приходило по шесть новых запросов на расчеты в день. Чтобы оружие союзников успешно поражало цели, требовался более эффективный способ расчетов.</p>
<p>В 1942 году несколько женщин из лаборатории были отправлены на курсы в Электротехническую школу Мура в Филадельфии, где преподавал Джон Мокли (одна из девушек-математиков вышла в итоге за него замуж). Мокли пришло в голову, что этому арифметическому безумию, возможно, удалось бы положить конец с помощью некой машины, которая могла бы прибавлять, отнимать, умножать и делить, а затем сохранять результаты в памяти для дальнейших вычислений. Ключевой функцией было сохранение в память, поскольку большинство ошибок в расчетах случалось именно на этапе извлечения заранее подсчитанных данных для следующей стадии вычислений. Машина, которую задумал Мокли, должна была работать очень быстро. Он уже использовал подобное устройство в своих расчетах погоды. Это были вакуумные трубки ученых-физиков, которые могли регистрировать попадание ста тысяч космических частиц в секунду.</p>
<p>В 1942 году он направил военному начальству меморандум с победоносным заголовком «Использование высокоскоростных вакуумных трубок для математических расчетов», но начальство проигнорировало документ или попросту потеряло его. В 1943-м запрос был подан повторно, и на этот раз его приняли к рассмотрению. Проект стартовал, и вместе с Мокли за него взялся его коллега Джон Преспер Эккерт. Результатом стал Электронный числовой интегратор и калькулятор (ЭНИАК), впервые пущенный в действие в школе Мура в 1946 году, увы, слишком поздно, чтобы помочь вычислениям для нужд фронта.</p>
<p>Машина обошлась в восемьсот тысяч долларов и имела гигантские размеры: тридцать метров в длину, три метра в высоту и метр в глубину. В ее основе было около восемнадцати тысяч вакуумных трубок, а потребляла она 174 киловатта. Ходила шутка, что, когда включался ЭНИАК, огни Филадельфии меркли. Процедура включения аппарата перед каждым вычислением была трудоемкой и долгой, поэтому операторы прозвали его «адской машиной».</p>
<p>Описание звучит сложно, однако ЭНИАК в течение дня мог обсчитать столько данных, сколько одна сотрудница абердинской лаборатории обрабатывала за год. В честь женщин-математиков, на смену которым пришел аппарат, его назвали по описанию их должности в штатном расписании — <strong>компьютер</strong>. Первая его задача изменит мир — это будет математическое моделирование детонации первой водородной бомбы.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id18">
<h2>Новая гармония</h2>
<p>Чтобы понять значение мозаики, необходимо упомянуть о документе, известном в истории как «<strong>Константинов дар</strong>». Речь идет о бумаге в три тысячи слов, адресованной папе Сильвестру I и подписанной императором Константином. По легенде, император заразился проказой, а затем чудесным образом излечился, приняв христианство. В благодарность за это чудо и был сделан «Дар». Какими бы ни были причины, но согласно этому документу папы получали беспрецедентную власть над всей христианской церковью. Кроме того, римские священники приравнивались к дворянству, а церковь получала в дар провинции и города Италии, Ломбардии, Венеции и Истрии. Когда все было сказано и сделано, оказалось, что папа стоит во главе всей Западной Римской империи. Таким образом, он имел полное право короновать Карла Великого как своего духовного вассала.</p>
<p>Неудивительно, что «Дар» на протяжении веков был основополагающим инструментом власти католической церкви, цитировался десятью папами и рассматривался как прецедентный случай всеми средневековыми законниками и богословами. Все это происходило несмотря на то, что документ представлял собой не более чем неуклюжую подделку. По всей видимости, его написал один из папских советников около 750 года, когда Рим отделялся от Византии, и, сближаясь с могущественными франкскими королями, хотел установить над ними контроль.</p>
<p>Подлог мог так и остаться незамеченным, если бы не был озвучен публично в 1435 году. Папа просто поспорил с человеком, с которым спорить не стоило. Это был Альфонс V, объявивший себя королем Неаполя, поскольку, как он утверждал, недавно умершая королева Джованна усыновила его. Папа оспорил это утверждение, и вскоре они стали лютыми врагами.</p>
<p>Лоренцо Валла превосходно знал классическую латынь и изучил множество древних рукописей, которые произвели в то время революцию в представлениях о прошлом. Он по праву считался лучшим знатоком латыни, и в 1444 году написал книгу «О красотах латинского языка», которая три столетия подряд являлась своего рода справочным пособием по этому предмету. Таким образом, Валла был как раз тем человеком, который мог погрузиться в пучину темного прошлого церкви и подыскать компромат на пап для своего сюзерена.</p>
<p>Ни тот, ни другой, однако, никак не могли предполагать, во что все это выльется. Когда Валла принялся за лингвистическую экспертизу «Константинова дара», он обнаружил там ошибку на ошибке. Начать с того, что документ был написан на так называемой «варварской» латыни и уж точно намного позже эпохи Константина. В «Даре» встречалось упоминание Константинополя как «патриаршего престола», который в то время еще даже не был учрежден, и «золотой диадемы» Константина, хотя на самом деле на голове он носил только полотняный капюшон.</p>
<p>Работа Лоренцо Валлы с «Константиновым даром» была типичным примером того, как гуманисты изучали древние рукописи. Понять, что имелось в виду в тексте античного автора, значило изучить документ критически, проанализировав его грамматику и синтаксис, сопоставить с историческим анализом реалий того времени и здравым смыслом. Эти методы позволяли ученым выявлять подложные и переписанные варианты текста и составлять из них окончательный достоверный вариант. Это своего рода литературное упражнение впоследствии стали применять и для классических текстов, что во многом заложило основу научной революции, которая произошла век спустя.</p>
<p>Покровитель Валлы, Николай Кузанский, считался главным церковным мыслителем своего времени. Как и Валла, он учился в Падуанском университете и получил степень по каноническому праву. Рукоположенный в тридцать пять лет, в тридцать семь он уже стал папским посланником, самым молодым кардиналом в сорок пять и генеральным викарием Рима в пятьдесят восемь. Как один из ведущих юристов церкви он отстаивал интересы папства на Базельском соборе, а в 1434 году написал свой главный труд, в котором также оспаривал подлинность «Константинова дара». Однако, в отличие от Лоренцо Валлы, он сделал это в первую очередь для того, чтобы показать, что полномочия императора Священной римской империи не зависят от власти папы. Это было частью его позиции, состоявшей в том, что папы должны в большей степени полагаться на мнение церковных соборов. Кузанский симпатизировал Лоренцо Валле и, видимо, сыграл определенную роль в том, чтобы его оставили в живых после его разоблачений. И хотя церковь всячески препятствовала распространению информации о подлоге «Дара», эти сведения добавили аргументов к критике церкви, что в конечном итоге вылилось в <strong>протестантскую реформацию</strong> в следующем столетии.</p>
<div class="section" id="id19">
<h3>«Новые христиане»</h3>
<p>По первым сведениям о Бразилии складывалось четкое представление, что в стране нет ничего особо интересного кроме попугаев, голых туземцев и красильного дерева, тем не менее имелось одно очень важное обстоятельство. Там не было инквизиции. Бразилия стала первой страной Нового Света, где люди спасались от дискриминации. В нашем случае беженцами были португальские евреи, вернее бывшие евреи, поскольку в Португалии их под страхом пытки обращали в христианство. Португальские власти называли их «новыми христианами» и старались либо выслать из страны, либо всячески осложнить им жизнь.</p>
<p>«Новые христиане» стали первыми португальскими поселенцами в Бразилии и первыми основали плантации сахарного тростника в окрестностях Пернамбуко.</p>
<p>В 1630 году Пернамбуко, а затем и всю северо-восточную Бразилию заняли голландцы, и совершенно неожиданно для «новых христиан» их жизнь стала налаживаться. Голландцы считали, что никого нельзя преследовать по религиозному признаку, и в такой толерантной обстановке «новые христиане» вскоре и вовсе забыли, что когда-то отреклись от иудаизма.</p>
<p>Внезапно обретенная свобода вероисповедания значила для этих людей так много, что, когда португальцы попытались отбить территорию, евреи выступили на стороне новых голландских друзей. В конечном итоге голландцы проиграли, Пернамбуко был сдан и многие бразильские евреи перебрались в Новый Амстердам (ныне Нью-Йорк) и основали там первую в Северной Америке синагогу. Другие отправились в другой, старый, Амстердам, где их тоже обещали не преследовать.</p>
</div>
<div class="section" id="id20">
<h3>Франкенштейн</h3>
<p>В XVIII веке, казалось, не проходило и дня без удивительных научных открытий. Практически каждый месяц сыпались новости, относящиеся к гравитации, электричеству, химии, дыханию, фотосинтезу, геологии, физиологии и биологии. В начале XIX века мир начал стремительно меняться благодаря появлению полчищ новых машин на паровой тяге. Однажды вечером в 1813 году загадки науки привлекли внимание компании изгоев общества, отдыхавшей на берегах Женевского озера. Это были поэты-романтики Байрон (со своей возлюбленной) и Шелли (со своей несовершеннолетней невестой, сводной сестрой подруги Байрона).</p>
<p>После ужина на вилле Байрона зашел разговор о новейших чудесах науки и техники, и кто-то упомянул, что, по слухам, натуралист Эразм Дарвин пропустил ток через кусочек лапши и она ожила. Тема ожившей вермишели перешла в обсуждение вопросов жизни и смерти, науки и привидений, и тут невеста Шелли по имени Мэри объявила о намерении писать роман о том, как наука разрушает жизнь людей и как неосторожно люди, подобные итальянскому ученому Аллесандро Вольте, заигрывают с неведомыми силами.</p>
<p>По сюжету этой первой научно-фантастической книги монстра создал молодой ученый Виктор <strong>Франкенштейн</strong>. Вполне вероятно, что источником вдохновения для Шелли послужило сочинение Гемфри Дэви по химии, где говорилось о «скрытых тайнах природы»</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id21">
<h2>Кто это сделал?</h2>
<p>В те времена навигация вне видимости земли была основана на технике вычисления широты впервые опробованной португальцами. Она заключалась в определении положения Полярной звезды — чем выше на небосклоне была звезда, тем севернее находилось судно.</p>
<p>Определение долготы требовало гораздо более сложных вычислений. Навигатор должен был замерить положение двух и более небесных тел и по специальной таблице сопоставить полученные данные с положением этих же светил в это же время на долготе Гринвичского меридиана. Разница в положении звезд и времени позволяла определить, насколько восточнее или западнее Гринвича находится судно. С 1761 года новый хронометр266 — 284 Гариссона позволял определять гринвичское время с точностью до секунды.</p>
<p>Помимо точного времени, для определения координат требовалось максимально точно установить положение небесных тел. Именно эту задачу и помогли решить плоские зеркала, они давали четкое изображение звезд без искажений. В 1731 году два человека, Джон Хэдли из Англии и Томас Годфри из Филадельфии, независимо друг от друга изобрели новый навигационный инструмент — <strong>секстант</strong>.</p>
<div class="section" id="id22">
<h3>Евгеника</h3>
<p>В 1901 году Гальтон подвел итог своих исследований в лекции на заседании Лондонского антропологического общества. Лекция была озаглавлена «О возможном улучшении человеческого рода при современном состоянии законов и общества», и именно в ней впервые прозвучало название его теории — евгеника. Уже через три года существовало «Общество евгеники», которое проводило лекции на тему «Ограничения брака».</p>
<p>В 1907 году основанную Гальтоном должность профессора евгеники Лондонского университета занял Карл Пирсон. Он вывел идеи Гальтона и его кузена-эволюциониста на такой уровень, который они даже представить себе не могли. Пирсон утверждал, что высокая рождаемость в низших классах общества представляет угрозу для человечества, и высказывал расистские взгляды, которые были с энтузиазмом взяты на вооружение разработчиками американских законов об иммиграции 1924 года. В то время американцы страшно боялись преступников и умственно отсталых, которые могли попасть в страну с наплывом иммигрантов. Были приняты новые квоты, ограничивающие число въезжающих до ста пятидесяти тысяч человек, не более двух процентов представителей каждой нации. В 1935 году в двадцати семи штатах США, а также в Дании, Швейцарии, Норвегии и Швеции законодательно разрешалась стерилизация идиотов, эпилептиков, душевнобольных и иногда даже обычных преступников.</p>
<p>Идеи евгеники достигли своего пика в нацистской Германии. В «Моей борьбе» Гитлер писал: «Государство будет выступать в роли защитника тысячелетнего будущего. <…> Государство даст возможность населению воспользоваться всеми действительно великими изобретениями и медициной. Государство будет объявлять лишенными прав производить потомство всех тех, кто болен сам, кто имеет плохую наследственность, а, стало быть, может наградить плохой наследственностью и следующие поколения». В 1934 году в Германии была введена принудительная стерилизация.</p>
<p>Гальтон в своих исследованиях различий между людьми имел другую цель — понять, в чем состоит секрет неповторимой индивидуальности человека и как можно ее определить. Меньше всего на свете он хотел бы увидеть такую извращенную трактовку своих идей, вылившуюся в нацистский геноцид.</p>
<p>В конце концов Гальтон нашел то, что искал — способ установить уникальность человека, и эта техника приведет нас обратно к началу главы и бильярдному шару.</p>
<p>В 1902 году технику идентификации по отпечаткам пальцев взял на вооружение Скотланд-Ярд, и именно с ее помощью был пойман знаменитый вор Гарри Джексон, который оставил отпечатки на своей добыче. А украл он набор бильярдных шаров.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id23">
<h2>Подпишите здесь</h2>
<p>В начале войны благодаря аэродинамическим открытиям Рейнольдса и подшипнику Стрибека летчики союзников спокойно вылетали на бомбометания, не беспокоясь за работу двигателей, а в конце войны опять же благодаря Рейнольдсу и Стрибеку экипажи так же спокойно возвращались домой по чистым незаляпанным картам. Воспользовавшись данными экспериментов Стрибека, Ласло Биро сконструировал емкость для чернил в форме карандаша, на конце которой в металлических канавках был закреплен шарик. С помощью исследований Рейнольдса в области смазок он высчитал, каким образом и сколько чернил должно попадать на шарик и на бумагу. Короче говоря, Биро придумал не оставляющую клякс шариковую ручку.</p>
<p>Шариковая ручка сегодня стоит настолько дешево, что является прекрасным примером товара одноразового пользования. На самом деле от таких изделий промышленность зависит уже не одну сотню лет</p>
</div>
<div class="section" id="id24">
<h2>Яркие идеи</h2>
<p>Тогда, по его собственному признанию, он вспомнил слова своего босса: «Секрет успеха в том, чтобы производить вещи, которые люди купят и тут же выбросят». После чего ему удалось за десять лет сколотить состояние и удалиться на покой, так что, судя по всему, совет был дельным.</p>
<p>Он пытался найти такую рыночную нишу, в которой постоянный спрос товарам обеспечивала бы их повседневная востребованность. Однажды утром, когда он смотрелся в зеркало, его осенило. По его словам: «Если время, деньги и умственные усилия, которые американцы тратят на бритье в парикмахерских, превратить в чистую энергию, Панамский канал можно было бы выкопать за четыре часа». Так человек по имени Кинг Камп <strong>Жиллетт</strong> изобрел бритвенное лезвие.</p>
<p>Важность определения времени в плавании была связана с тем, что процедура <strong>вычисления долготы</strong> включала сверку с хронометром, идущим по «домашнему» времени. Когда моряки определяли положение звезд в море, они сверяли его с положением этих же светил в это же время в своем порту и по разнице данных определяли положение судна. Однако поскольку Земля вращается со скоростью один градус в четыре минуты, а градус долготы равен шестидесяти морским милям, ошибка на четыре минуты означала промах в шестьдесят миль. Если учесть, что граница видимого горизонта составляла всего тридцать миль, такая ошибка могла иметь плачевные последствия при приближении к суше.</p>
</div>
<div class="section" id="id25">
<h2>Отголоски прошлого</h2>
<p>Войска Наполеона на привале в Аусане в верховьях Нила в 1799 году (сам Наполеон в это время находился в Сирии). Пока созданная Наполеоном комиссия ученых изучала египетские древности, простые солдаты оставили свой след в истории, их автографы на египетских памятниках можно увидеть и сегодня.</p>
<p>В 1585 году почитатель трудов Альберти, француз Блез де Виженер, создал шифр, разгадать который, по его словам, было не под силу никому. Шифр стал самой распространенной криптографической системой в Европе. Он был основан на следующей матрице:</p>
<div class="img-wrapper" style="width:437px;"><img alt="Для начала отправитель и получатель договаривались о кодовом слове, например booth. Его надписывали над сообщением столько раз, на сколько хватало букв сообщения." class="align-left" src="/images//books/2013/pinball_effect_1.jpg" style="width: 422px;"/><span>Для начала отправитель и получатель договаривались о кодовом слове, например booth. Его надписывали над сообщением столько раз, на сколько хватало букв сообщения.</span></div>
<p>На самом деле, одна из причин поражения южан в этой войне заключалась в том, что для северян шифр не был секретом, и в Вашингтоне узнавали о планах конфедератов в течение суток. Другим фактором победы северян была возможность перевозить войска и лошадей по железной дороге.</p>
</div>
<div class="section" id="id26">
<h2>Одно слово</h2>
<p>Тем не менее одно из своих начинаний Лейбниц довел до конца, и оно перевернуло науку. Он создал математическую теорию для расчета движения планет, с помощью которой можно рассчитать ускорение или замедление движения планет в любой точке ее орбиты. Эта теория, впервые увидевшая свет в 1675 году, называлась «Анализ бесконечно малых величин». Однако Лейбница интересовало не столько математическое применение его теории, сколько философское. Возможно, визит в Голландию (и знакомство с Антони ван Левенгуком, впервые наблюдавшим микроорганизмы) в том же году навели его на мысль о других мелких материях, которыми потом так заинтересуется Дальтон.</p>
<p>Однако в основе всех предметов — бесконечно малые элементы, которые состоят только из чистой энергии. Эти мельчайшие частицы и есть, по Лейбницу, основа всего сущего. Но как эти частицы энергии становятся материей? Он ввел п**онятие монады**, описав ее как мельчайшую материальную единицу, которая удерживает частицы энергии и таким образом формирует материю.</p>
<p>Берцелиус придумал форму записи, которой химики пользуются и по сей день. Каждый химический элемент записывался при помощи первой буквы его латинского названия. Если с той же буквы начиналось название другого элемента, он обозначался первыми двумя буквами. Пропорции химических соединений указывались мелкими цифрами справа от букв. Таким образом сегодня мы знаем, что формула серной кислоты выглядит как H2SO4.</p>
<div class="section" id="id27">
<h3>Братья Гримм</h3>
<p>Оба верили, что родной язык и фольклор могут объединить немецкий народ. Якоб писал: «Все мои труды посвящены Отечеству, его почва питает их своими соками и силой». Примерно в 1807 году братья начали собирать фольклорный материал — старые сказки. Они приглашали домой цыган, крестьянок, пастухов, возничих, бродяг, старушек и детей. В 1852 году собрание было опубликовано. В нем было двести одиннадцать сказок, пришедших в том числе из Персии, Швеции и Индии.</p>
<p>«Сказки братьев Гримм» зачаровывали не одно поколение детей. На самом деле братья Гримм сделали не что иное, как реализовали призыв Гердера к изучению древнего германского фольклора для передачи его детям будущих поколений. Однако оригинальные сказки сильно отличаются от адаптированных текстов более поздних изданий и совсем уж не похожи на «прилизанные» сюжеты, взятые за основу Диснеем. В своем изначальном варианте сказки изобиловали сценами первобытного насилия: Рапунцель была беременна от Принца, сестрам Золушки выкололи глаза, старуха отрезала дочери голову, Гензель и Гретель запекли ведьму в духовке, злую волшебницу в «Белоснежке» заставили танцевать в раскаленных туфлях, а в «Спящей красавице» вообще говорится о некрофилии.</p>
<p>В 1865 году, когда сказку о Красной Шапочке уже изучали в школе, английский антрополог Эдвард Тайлор обнаружил параллели между историей о волке, проглотившем девочку (и бабушку), с древним норвежским мифом о Сколле — волке, пожирающем солнце. Тайлор установил, что сюжеты сказок еще древнее, чем думали братья Гримм. По Тайлору они представляли собой первобытную трактовку природных процессов — обновления природы весной, захода солнца, «пожирания» земли облаками и тому подобных. Собственно «Красная Шапочка» есть не что иное, как интерпретация древних мифов о восходе или Луне.</p>
</div>
</div>
Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей. Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен2013-11-16T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-11-16:ru/2013/11/celnaja-zhizn.html<p></p>
<div class="img-wrapper" style="width:715px;"><img alt="Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей. Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен" class="align-left" src="/images//books/2013/celnaja_zhizn.jpg" style="width: 700px;"/><span>Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей. Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен</span></div>
<p>Наличие четко сформулированной цели повышает шансы ее реализации вдвое. Доказано! Эта книга научит вас ставить амбициозные, достижимые и близкие цели. Она поможет вам сосредоточиться на главном и отказаться от второстепенного. Вы, наконец, найдете время, чтобы хорошенько подумать и письменно зафиксировать свои цели и приоритеты.
</p>
<div class="section" id="id2">
<h2>Зачем ставить перед собой цели?</h2>
<div class="section" id="id3">
<h3>1. Самые важные цели должны быть именно вашими</h3>
<blockquote>
С точки зрения рекламы успех – это одежда, которую мы носим, наши автомобили, дома и способ отдыха. В зависимости от того, как у вас обстоят дела со всем этим, вас записывают либо в успешные люди, либо в неудачники.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id4">
<h3>2. Цели должны быть осмысленными</h3>
<blockquote>
Философ Джим Рон тонко подметил, что в жизни есть две самых сильных боли: боль дисциплины и боль сожаления. Дисциплина весит килограммы, но сожаление весит тонны, если позволить себе просто плыть по течению.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id5">
<h3>3. Цели должны быть измеримыми и конкретными</h3>
<blockquote>
Просто «Больше времени на семью» – это еще не все. Сколько времени? Когда? Как часто? Чем вы будете заниматься и с кем? Вот два слова, которые вам очень помогут: «Будьте точнее».</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id6">
<h3>4. Цели должны быть гибкими</h3>
<blockquote>
гибкий план дает вам свободу выбора направления движения к поставленной цели, если в процессе исполнения задуманного возникает новая идея.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id7">
<h3>5. Цели должны быть интересными и перспективными</h3>
<blockquote>
Ставя интересные и перспективные цели, можно избавиться от скуки. Для этого заставьте себя покинуть зону комфорта.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id8">
<h2>Ваш генеральный план</h2>
<p>Несколько важных вопросов вам в помощь:
– Что я хочу делать?
– Что я хочу иметь?
– Куда я хочу попасть?
– Во что я хотел бы инвестировать?
– Кем я хочу стать?
– Чему я хочу научиться?
– С кем я хочу проводить время?
– Сколько я хочу зарабатывать, откладывать и копить?
– Сколько я хочу иметь свободного времени на досуг?
– Что я сделаю для того, чтобы улучшить свое здоровье?</p>
</div>
<div class="section" id="id9">
<h2>Скажите «нет» токсичным людям</h2>
<blockquote>
Прежде чем мы продолжим, перечитайте этот важнейший совет еще раз: избегайте токсичных людей! К сожалению, встречаются и такие, для которых весь мир – одна большая проблема и вы для них – лишь ее часть. Как бы хорошо ни шли дела, они постоянно выискивают мелкий негатив.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id10">
<h2>История о Викторе Франкле</h2>
<p>Мы расскажем о выдающемся человеке, <a class="reference external" href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BB,_%D0%92%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80">Викторе Франкле</a>, во время Второй мировой войны попавшем в нацистский концлагерь. До войны, круто изменившей его жизнь, Франкл был знаменитым психологом, но затем его постигла участь миллионов евреев – тяжкий труд в невообразимо тяжелых условиях. Ежедневно вокруг него люди умирали от недоедания, зверских истязаний или в газовых камерах.</p>
<p>Несмотря на ужасные условия, Виктор Франкл понял: есть одно, что тюремщики не могут контролировать, – это его собственное отношение к происходящему. Он выбрал жизнь. И ничто на свете не могло поколебать его решимость выиграть в этой величайшей человеческой борьбе.</p>
<p>Чтобы облегчить бытие в нечеловеческих условиях, он сосредоточился на отрадной картине будущего. Он представил, как станет успешным психологом, будет ходить на концерты и наслаждаться жизнью. Никогда он не позволял себе поддаться духовному упадку, царившему вокруг. Такая необычайная сила, решительность, настойчивость и сила духа оправдали себя после войны. Виктор Франкл стал одним из самых знаменитых психотерапевтов и духовных лидеров мира, а его книга «Человек в поисках смысла» стала классикой. Прочтите ее, она возвысит вашу душу.</p>
</div>
<div class="section" id="id12">
<h2>Жизнь ради цели</h2>
<p>Жизнь ради цели дает нам возможность обогатить других, оставляя им свой позитивный образ. Например, если вы решили стараться больше отдавать людям и не ждать немедленного вознаграждения, вы уже начали приобщаться к жизни ради цели.</p>
</div>
<div class="section" id="id13">
<h2>Руководство к действию</h2>
<p>Десять приведенных ниже вопросов призваны помочь вам понять, сосредоточена ли ваша жизнь на цели. Прежде чем отвечать, обдумайте каждый вопрос и прочтите комментарии к нему. Потом отметьте: «да», «не знаю/не уверен» или «нет».</p>
<p><strong>1. Знаете ли вы, что вы умеете делать хорошо и что придает вам силы?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Многие не находят себе применения, так как не хотят анализировать свои карьерные перспективы. Они идут на ту работу, которая попадется, никогда не спрашивают себя: «Что я умею делать хорошо? Какой жизнью я хочу жить? Какого рода работа наполняет меня позитивной энергией?» Для вас важно знать свои особые таланты и пользоваться ими.</p>
<p><strong>2. Полностью ли вы используете свои самые перспективные способности?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Многие люди на работе деградируют. Они способны сделать гораздо больше, но боятся поставить перед собой новую задачу. Есть четыре варианта ожиданий от работы. К сожалению, чаще всего встречаются первые три.
A. Это просто работа. Любая работа хороша, если за нее хорошо платят и остается время на собственные занятия.
B. Работа должна быть постоянной. Мне нужны бонусы, отпуска и надежность, присущая постоянной работе.
C. В моей профессии или бизнесе необходима обстоятельность, важно содержание моей работы, я хочу применять свои таланты и решать интересные задачи.
D. Работа не имеет отношения к деньгам; работа – это путь к дальнейшему обучению и личностному росту. Работа помогает мне сосредоточиться на том, что, по моему мнению, действительно необходимо сделать в этой компании, в этом обществе или в этом мире.</p>
<p><strong>3. Принесла ли вам работа какой-либо новый интерес, вопрос, требующий разрешения?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Интерес – основа любой цели. Для этого нужно быть открытым для всего вокруг. Для развития интереса нужна осведомленность. Не стоит обременять себя чувством долга или обязательствами. Искренний интерес возникает потому, что что-то вас глубоко тронуло.</p>
<p><strong>4. Считаете ли вы, что посредством своей работы можете изменить мир?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
В современном обществе превалирует синдром «выгорания». Поскольку многие считают работу бессмысленной, они теряют мотивацию. Работа должна обеспечивать не только деньги и статус, но и предоставлять возможность что-то изменить в мире.</p>
<p><strong>5. Встречаете ли вы новый день с энтузиазмом?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Когда вы служите чему-то большему, чем просто самому себе, вы испытываете энтузиазм и удовольствие от самоотдачи. Помните: годы летят быстро, поэтому каждый день и каждую задачу встречайте с должным рвением.</p>
<p><strong>6. Создали ли вы собственную философию жизни и успеха?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Каждому нужны принципы, в соответствии с которыми он будет жить. Однако слишком многие перенимают чужие ценности, не создавая собственных. Вместо того чтобы серьезно размышлять о своей жизни, они беспокоятся лишь об одобрении со стороны других. Подлинная сила приходит, когда вы действуете из собственных побуждений, основываясь на ваших личных ценностях.</p>
<p><strong>7. Принимаете ли вы на себя необходимые риски, сопутствующие вашей жизненной философии?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Никто не может быть полностью уверен в правильности выбранного пути, но те, кто берет на себя смелость верить в себя и свои идеи, даже при условии возможных потерь, и есть настоящие личности. Вы должны рисковать – наберитесь мужества и будьте верны себе.</p>
<p><strong>8. Есть ли в вашей жизни чувство смысла и цели?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Терри Фокс – прекрасный пример человека, хорошо прочувствовавшего цель жизни. Память о нем побуждает нас не терять собственной мечты о том, кем мы можем стать. Вам самому выбирать, на чем сосредоточить свои усилия. Вы можете посвятить свое время и талант людям, обязательствам, идеям и задачам, которых сочтете достойными вашей цели.</p>
<p><strong>9. Есть ли у вас активные промежуточные цели на этот год, входящие в вашу глобальную цель?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Цель как часть нашей жизни наполняет нас вдохновением. Но именно кратковременные цели мотивируют нас каждый день.
Когда не к чему стремиться, жизнь становится пустой. Цели, даже если их нелегко достичь, обеспечивают чувство удовлетворенности, которое, в свою очередь, повышает самооценку.</p>
<p><strong>10. Живете ли вы полной жизнью сейчас, вместо того чтобы ждать, что когданибудь все наладится?</strong>
Да Не знаю / не уверен Нет
Зачем ждать выигрыша в лотерею? Воспользуйтесь своим потенциалом сейчас, не уносите его с собой в могилу. Пришло время жить в соответствии со своими ценностями и своей целью!</p>
<p>Подсчитайте результаты:
– за каждый ответ «да» – 0 баллов
– за каждый ответ «не знаю» или «не уверен» – 1 балл
– за каждый ответ «нет» – 2 балла</p>
<p>Теперь суммируйте баллы. Поскольку вопросы субъективны, на них не может быть правильного или неправильного ответа. Но пусть результаты теста зададут вам общее направление мыслей. А именно:
– если вы набрали от 0 до 7 баллов – в вашей жизни присутствует цель, у вас есть чувство курса и вы настроены изменить что-то в мире;
– от 8 до 15 баллов – у вас есть чувство цели, но нужно прояснить свои намерения. Действительно ли вы живете своими ценностями и каждый день подтверждаете слово делом?
– от 16 до 20 баллов – вы рискуете так и не воспользоваться своим потенциалом и потратить жизнь зря. Внимание: такие высокие баллы также могут означать, что вы находитесь в состоянии кризиса или переходного периода.</p>
</div>
Ваш сосед – Миллионер. Томас дж. Стэнли, Уильям Д. Данко2013-11-15T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-11-15:ru/2013/11/vash-sosed-millioner.html<div class="img-wrapper" style="width:395px;"><img alt="Ваш сосед – Миллионер. Томас дж. Стэнли, Уильям Д. Данко" class="align-left" src="/images//books/2013/vash_sosed_millioner.jpg" style="width: 380px;"/><span>Ваш сосед – Миллионер. Томас дж. Стэнли, Уильям Д. Данко</span></div>
<p>Увлекательное исследование на тему образа жизни и повадок самых богатых людей Америки. К своему удивлению авторы обнаруживают, что для того чтобы стать миллионером, совсем не обязательно много зарабатывать -- ключ заключается в ведении определенного образа жизни.</p>
<blockquote>
Богатство и доход – разные вещи. Если вы много зарабатываете и при этом тратите все, что получаете, – вы не богатеете, а просто широко живете. Богатство – это то, что вы накапливаете, а не тратите. Как становятся богатыми? Об этом большинство людей тоже имеют совершенно неверные представления. Состояния редко создаются благодаря удаче, наследству, ученым степеням и даже интеллекту. Гораздо чаще богатство – результат всей жизни, проведенной в тяжелом труде, упорстве, планировании и, прежде всего, самодисциплине.</blockquote>
<div class="contents topic" id="id2">
<p class="topic-title first">Ваш сосед – Миллионер.</p>
<ul class="simple">
<li><a class="reference internal" href="#id3" id="id31">Правь, Британия?</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id4" id="id32">БЕРЕЖЛИВОСТЬ, БЕРЕЖЛИВОСТЬ И ЕЩЕ РАЗ БЕРЕЖЛИВОСТЬ</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id5" id="id33">Ну, уж обувь наверняка</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id6" id="id34">ОТЛИЧНО ДЕРЖАТЬ ОБОРОНУ</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id7" id="id35">НАШ ДРУГ ПНБ(Плохой Накопитель Богатства)</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id8" id="id36">Жизнь семьи Фрейдов</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id9" id="id37">Избавление от привычек ПНБ</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id10" id="id38">Работаем на налоги</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id11" id="id39">ВРАЧИ ОНБ И ПНБ</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id12" id="id40">БЕСПОКОЙСТВА И СТРАХИ; Метод доктора Севера</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id13" id="id41">Дети ОНБ и ПНБ</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id14" id="id42">Метод Мартина</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id15" id="id43">Не судите о людях по их автомобилям</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id16" id="id44">Бережливость – дорога к богатству</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id17" id="id45">ПРИМЕРЫ ИЗ ЖИЗНИ</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id18" id="id46">Доктор Билл</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id19" id="id47">МЭРИ И ЛАМАР</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id20" id="id48">Лица, получающие материальную помощь</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id21" id="id49">Берл и Сьюзен</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id22" id="id50">УЧИТЕ ДЕТЕЙ “ЛОВИТЬ РЫБУ”</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id23" id="id51">Результат материальной помощи</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id24" id="id52">Вероятность получения значительной материальной помощи в зависимости от категории занятости детей</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id25" id="id53">Врачи – помощь и наследство от богатых родителей</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id26" id="id54">Отдельные категории индивидуальных частных предприятий</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id27" id="id55">ВЛАДЕЛЬЦЫ ЧАСТНЫХ ПРАКТИК В СРАВНЕНИИ С ДРУГИМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id28" id="id56">“ОБЫЧНЫЙ СКУЧНЫЙ” БИЗНЕС И БОГАТСТВО</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id29" id="id57">РИСК ИЛИ СВОБОДА?</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id30" id="id58">О собаке стоимостью несколько сот тысяч долларов</a></li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="id3">
<h2><a class="toc-backref" href="#id31">Правь, Британия?</a></h2>
<p>Итак, английская группа не лидирует по концентрации миллионеров. Кто же впереди? На первом месте – выходцы из России, на втором – шотландцы, на третьем – венгры. Русские составляют всего 1,1% американских семей, но при этом 6,4% – семей миллионеров. По нашим оценкам, около 22% всех семей, главой которых является выходец из России, имеют чистую стоимость от 1 миллиона долларов и выше. Налицо яркий контраст с английской группой, в которой лишь 7,71% семей являются миллионерами. Во сколько оценивается состояние всех американских миллионеров российского происхождения? По нашим оценкам, около 1,1 триллиона долларов, или почти 5% частного капитала Америки!</p>
<p>В чем причина экономического успеха русских американцев? Как правило, большинство американских миллионеров – владельцы собственного бизнеса, сами управляющие им. <strong>Непропорционально большой процент русских – именно владельцы, управляющие собственным делом</strong>, причем дух предпринимательства у них передается из поколения в поколение.</p>
</div>
<div class="section" id="id4">
<h2><a class="toc-backref" href="#id32">БЕРЕЖЛИВОСТЬ, БЕРЕЖЛИВОСТЬ И ЕЩЕ РАЗ БЕРЕЖЛИВОСТЬ</a></h2>
<blockquote>
Но роскошная жизнь хорошо идет в газетах и по телевидению. Слишком часто молодежь вырастает в убеждении, что “кто имеет деньги, тот тратит много денег”, и “если по тебе не видно, что у тебя есть деньги, значит, у тебя их нет”.</blockquote>
<p>Можно ли представить, чтобы средства массовой информации активно освещали скромный и бережливый образ жизни типичного американского миллионера? К чему это приведет? К падению рейтинга телепередачи и снижению числа читателей – ведь большинство тех, кто создал свое богатство в Америке, много работают, скуповаты и не сулят сенсаций. Богатство редко достигается выигрышем в лотерее, удачным броском мяча или верным ответом в телешоу, зато именно эти шальные доходы становятся сенсацией в прессе.</p>
</div>
<div class="section" id="id5">
<h2><a class="toc-backref" href="#id33">Ну, уж обувь наверняка</a></h2>
<blockquote>
Около половины опрошенных миллионеров сообщили, что никогда не тратили на обувь более 140 долларов. Каждый четвертый тратил не больше 100 долларов, каждый десятый – не больше 300. Кто же тогда те люди, благодаря которым изготовители и продавцы дорогой обуви не разоряются, если это не миллионеры? Конечно, есть миллионеры, которые покупают дорогую обувь. Но на каждого миллионера приходится не меньше восьми немиллионеров, которые владеют обувью дороже 300 долларов за пару.</blockquote>
<p>Заметьте, что лишь 1% миллионеров в нашем опросе уплатили от 667 долларов за пару обуви. Даже среди миллионеров покупка туфель из крокодиловой кожи мистером Кингом – редкость. Но популярная печать с удовольствием трубит о подобных причудах покупателей, создавая у молодого поколения представление, что приобретение дорогих вещей – нормальное поведение богатых людей, и впечатление, что богатые люди имеют высокий уровень потребления. Молодежь вырастает с убеждением, что главное преимущество богатства в Америке – возможность тратить деньги.</p>
<p>Почему же Джонни Люкас никому не интересен, а в центре внимания – мистер Кинг? Потому, что потребительские привычки Джонни совершенно заурядны. Его богатство привлекательно тем, что не так осязаемо, как дорогие вещи: финансовой независимостью, самодисциплиной, возможностью прекрасно содержать семью, быть хорошим мужем и отцом хорошо воспитанных детей.</p>
</div>
<div class="section" id="id6">
<h2><a class="toc-backref" href="#id34">ОТЛИЧНО ДЕРЖАТЬ ОБОРОНУ</a></h2>
<p>Однако один бережливый член семьи, обеспечивающий высокий доход, еще не гарантирует высокой стоимости семьи. Нужна еще одна вещь. Какая же? Лучше всего это выразил один миллионер в первом поколении, который сказал нам:
– Не могу заставить жену тратить деньги!</p>
<blockquote>
Большинство людей никогда не станут первым поколением богачей, если второй член семьи расточителен.</blockquote>
<p>Семья не скопит богатства, если один ее член – гиперпотребитель. Это особенно верно в тех случаях, когда один или оба члена семьи создают свой бизнес и пытаются достичь в нем успеха – мало кому удается сочетать привычку к щедрой трате денег с накоплением богатства.</p>
</div>
<div class="section" id="id7">
<h2><a class="toc-backref" href="#id35">НАШ ДРУГ ПНБ(Плохой Накопитель Богатства)</a></h2>
<p>Для мистера Фрейда богатство никогда не ассоциировалось с обладанием значительным капиталом – только с демонстрацией высоких доходов, обладанием дорогими вещами. Тедди никогда не задумывался о преимуществах владения инвестиционным портфелем. Для него высокий доход – это способ преодолеть чувство социальной неполноценности. Высокий доход – результат напряженной работы. “Доходы в форме прироста капитала” – для него ничего не значащие термины.</p>
<div class="section" id="id8">
<h3><a class="toc-backref" href="#id36">Жизнь семьи Фрейдов</a></h3>
<p>Потребление и походы по магазинам были главным хобби семьи Фрейдов. Чаще всего они покупали ради интереса, а не в силу реальной необходимости. Обычное субботнее развлечение состояло в хождении по магазинам с раннего утра почти до вечера. Сначала покупалась еда, а потом наступал черед бесконечных распродаж. Мистер Френд вспоминает, что “<strong>они покупали в основном ненужное барахло</strong>”.</p>
</div>
<div class="section" id="id9">
<h3><a class="toc-backref" href="#id37">Избавление от привычек ПНБ</a></h3>
<p>Сколько времени может мистер Френд обеспечивать привычный образ жизни, если завтра уйдет с работы? Сколько он может прожить на свои сегодняшние средства? Всего лишь около года! Неудивительно, что он так много работает. При таком положении дел мистер Френд никогда не сможет со спокойной душой отойти от дел. Хотя ему скоро пятьдесят, он еще не понимает этого. Но надежда есть, он еще может скопить богатство.</p>
<p>Мы обнаружили, что ПНБ нередко полезно выслушать горькую правду о себе: “Приятель, ты стоишь меньше половины того, сколько должен стоить в твоем возрасте и с твоими доходами”. Это известие может изменить ПНБ, обладающих боевым духом. Как они реагируют, когда узнают, что по размеру капитала попадают в низшие 25% своей возрастно-доходовой категории? Некоторые отказываются верить. Многие хотят изменить положение дел, но не знают как. Как же победить многолетние привычки ПНБ?
Во-первых, нужно действительно хотеть этого. Во-вторых, скорее всего, понадобится профессиональная помощь. В идеале следует воспользоваться услугами дипломированного высококвалифицированного бухгалтера, специализирующегося на финансовом планировании и имеющего большой опыт успешного оказания помощи ПНБ – подтвержденную практику превращения “мистеров Фрейдов” в ОНБ(Отличный Накопитель Богатства).</p>
<p>В самых тяжелых случаях финансовый консультант/бухгалтер фактически контролирует потребительские расходы клиента. Сперва проводится анализ потребительских привычек клиента за последние два года с разнесением всех произведенных трат по видам и размерам. После консультации с клиентом в ход вступает программа сокращений расходов не менее чем на 15% в ближайшие год-два. После этого наступает черед новых сокращений. Иногда финансовому консультанту/бухгалтеру даже передают чековую книжку и он сам производит оплату всех счетов и выписывает чеки. Это нелегко для большинства ПНБ, но часто это единственный способ решения проблемы.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id10">
<h2><a class="toc-backref" href="#id38">Работаем на налоги</a></h2>
<p>С: “Патриот – тот, кто предан родине и всецело поддерживает ее интересы”.</p>
<p>Я: Вот именно – всецело поддерживает интересы родины. Так что, Боб, <strong>настоящие патриоты – те, кто много получает, сто тысяч, двести тысяч, миллион и больше долларов в год и тратит все полностью</strong>. Конгресс должен бы отлить новую медаль за такой патриотизм – “За высокое потребление и уплату налогов”. До тех пор пока такие патриоты воспитывают детей своим примером, нам не о чем беспокоиться. Пожалуй, Боб, Налоговой службе стоит рассылать открытки к каждому празднику всем этим фирмам, торгующим шикарными автомобилями, яхтами, домами за миллион долларов, дорогой одеждой и аксессуарами! Ведь эти люди действительно особый род патриотов. Они развивают потребление. Ну ладно, Боб, пора за дела. Задание я тебе дал: хочу знать больше о наших медалистах и тех, кто не желает тратить деньги.</p>
</div>
<div class="section" id="id11">
<h2><a class="toc-backref" href="#id39">ВРАЧИ ОНБ И ПНБ</a></h2>
<p>В среднем заработок врача более чем вчетверо превышает доход средней американской семьи: 140 000 долларов в год по сравнению с 33 000. Но доктора Юг и Север – далеко не средние врачи. Они талантливые и высококвалифицированные специалисты. Средний доход с их специальностью – 300 000 долларов, но даже в этой категории они занимают особое положение, зарабатывая свыше 700 000 долларов в год.</p>
<p>При таком высоком доходе доктор Юг, тем не менее, обладает сравнительно небольшим состоянием. Он много тратит и мало инвестирует. По нашим данным, врачи в целом не склонны к накоплению богатства. Среди всех высокооплачиваемых профессий врачи занимают одно из последних мест в этом отношении. На каждого врача из категории ОНБ приходится два ПНБ.</p>
<p>Откуда такое отставание? Этому есть ряд причин. Главная из них – прямая связь между богатством и образованием. Многих может удивить, что для всех высокооплачиваемых категорий (с годовым доходом свыше 100 000 долларов) <strong>существует ОБРАТНО пропорциональная зависимость между уровнем образования и богатством</strong>. ОНБ с гораздо большей вероятностью, чем ПНБ, не имеют ученых степеней, дипломов юридических или медицинских учебных заведений. Типичная строка в анкете миллионера – “владелец собственного бизнеса” и “незаконченное высшее образование”, “окончил колледж”, “без высшего образования”.</p>
<p><strong>Осторожно! Это не значит, что ваши дети должны бросить учебу и заняться собственным бизнесом.</strong> Абсолютное большинство компаний прогорает в первые же годы существования. Лишь малая доля бизнесменов имеет доходы с шестизначной цифрой. Зато те, кто выживает, имеют устойчивую тенденцию к повышенному накоплению богатства, по сравнению с иными профессиями.</p>
</div>
<div class="section" id="id12">
<h2><a class="toc-backref" href="#id40">БЕСПОКОЙСТВА И СТРАХИ; Метод доктора Севера</a></h2>
<p>Страх и беспокойство могут быть и причиной и результатом того, что вы – ПНБ. Разбогатеет ли тот, кто постоянно обеспокоен добыванием средств на улучшение образа жизни? Вероятно, нет. Доктор Юг не обладает богатством отчасти и поэтому. Доктор Север богат, поскольку уровень жизни беспокоил его гораздо меньше, чем доктора Юга.</p>
<p>Доктор Юг перечислил девятнадцать вещей, которые сильно и в средней степени беспокоят его, доктор Север – лишь семь. Логично заключить, что такие люди, как доктор Север, имеют больше времени и энергии на действия по накоплению богатства.</p>
</div>
<div class="section" id="id13">
<h2><a class="toc-backref" href="#id41">Дети ОНБ и ПНБ</a></h2>
<p>Авторов давно интересовали методы накопления богатства биржевых брокеров. Брокеры – одна из самых высокодоходных профессий. Они имеют доступ к большим объемам ценной информации. Операции с акциями обходятся им дешевле, поскольку в общую сумму не входит размер их собственных комиссионных. Богаты ли все эти консультанты по капиталовложениям, зарабатывающие так много? Вовсе нет.</p>
<p>Мы задавали этот вопрос множеству брокеров. Пожалуй, самый лучший ответ был таков:</p>
<p><em>– Я мог бы разбогатеть, если бы просто держал те акции, что имею. Но я не могу удержаться от игры со своим собственным инвестиционным портфелем, ведь каждый день котировки меняются v меня на глазах.</em></p>
<p>Заметьте, что общий годовой доход этого брокера – свыше 200000 долларов. Но он очень активный инвестор и не дает созреть плодам собственных капиталовложений. Весь выигрыш, который он имеет от краткосрочных колебаний, немедленно облагается налогом. Он – не тот тип брокера, с которым предпочитает иметь дело миллионер. Какой же брокер мил миллионеру? Тот, который считает, что акции нужно приобретать после тщательного изучения рынка и как следует придерживать.</p>
</div>
<div class="section" id="id14">
<h2><a class="toc-backref" href="#id42">Метод Мартина</a></h2>
<p>Как и следовало ожидать, мистер Мартин выписывает большое количество специальных изданий по рынку инвестиций. Некоторые такие издания за плату предоставляют информацию о подписчиках. Адрес и телефон мистера Мартина могут получить тысячи финансовых консультантов. По его оценке, в неделю звонят как минимум три-четыре новых брокера, пытаясь продать услуги по размещению его средств. Как он реагирует на это? Секретарю дано указание работать со всеми звонками “по методу Мартина”. Что это за метод? Вот что рассказал мистер Мартин:</p>
<p><em>– Я бизнесмен, я работаю с людьми. Мне постоянно звонят разные брокеры: “У меня огромный опыт работы с лучшими предложениями Уолл-Стрит. Я помог разбогатеть множеству клиентов”. На это я всегда отвечаю: “У вас есть конкретные перспективные предложения ко мне – по-настоящему перспективные?”</em></p>
<p><em>Он говорит: “Конечно, особенно если вы готовы играть на акциях вашего инвестиционного портфеля. Я работаю только со счетами от 200 000 долларов”. Тогда я говорю: “Значит, вы настоящий специалист. Тогда давайте сделаем так. Вы высылаете мне копии своей налоговой декларации за последние годы плюс список акций в вашем собственном инвестиционном портфеле за последние три года. Если ваши капиталовложения приносят больше денег, чем мои, я готов с вами работать. Вот мои адрес”. Когда мне говорят: “Нет, этого сделать я не могу”, я отвечаю: “Значит, все, что вы тут наговорили, – чушь”. Вот такой способ проверки. Отлично работает. Я проверяю всех таким образом. Вполне серьезно, без шуток”.</em></p>
<blockquote>
То, как люди находят финансового консультанта, – показатель их умения делать деньги. Как выбрал себе консультанта мистер Мартин? Как большинство ОНБ, по знакомству.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id15">
<h2><a class="toc-backref" href="#id43">Не судите о людях по их автомобилям</a></h2>
<p>Мистер Аллен, как и те, кому он оказывал финансовую помощь, никогда не считал целью жизни выглядеть богатым. Поэтому-то, как он говорит, “я и добился финансовой самостоятельности”. Вот его слова:</p>
<blockquote>
– Если ваша цель – финансовая стабильность, вы, скорее всего, добьетесь этого. Но если вы хотите зарабатывать деньги, чтобы тратить их на красивую жизнь… вряд ли вам это удастся.</blockquote>
<p>Так кто же любит свою работу? Кто получает истинное удовлетворение от своей профессии, ОНБ или ПНБ? В большинстве случаев, по нашим данным, ОНБ любят свою работу, в то время как значительное число ПНБ работают лишь затем, чтобы иметь деньги на привычную роскошь. Такие люди и их цели оскорбляют мистера Аллена. Он не раз говорил:</p>
<blockquote>
– Ценности человека не должны меняться в зависимости от его доходов. Доходы - как отметка в дневнике, по ним видно, хорошо ли идут дела.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id16">
<h2><a class="toc-backref" href="#id44">Бережливость – дорога к богатству</a></h2>
<p>Бережливость – главное основание богатства людей, придерживающихся стратегии покупок четвертого типа. Именно благодаря бережливости у них есть деньги для капиталовложений. Исследования показывают, что они реинвестируют заметно большую долю своего дохода, чем покупатели трех других типов. Это же касается вложений в пенсионные программы. Как вы, наверное, уже догадались, среди покупателей этого типа наиболее велика доля отличных накопителей богатства – ОНБ.</p>
<blockquote>
<p>Если вы не можете существенно увеличить свой доход, вы можете стать богатым другим путем. Применяйте оборонительную тактику. Это тактика, которой пользуются в накоплении богатства покупатели четвертой группы. Они успешно защищаются от заболевания лихорадкой потребления, от которой не смогло уберечься большинство их соседей. Свыше 70% их соседей зарабатывают столько же или больше, чем они, но менее 50% их соседей владеют состоянием в 1 миллион или больше.</p>
<p>В Америке гораздо легче много заработать, чем много накопить.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id17">
<h2><a class="toc-backref" href="#id45">ПРИМЕРЫ ИЗ ЖИЗНИ</a></h2>
<div class="section" id="id18">
<h3><a class="toc-backref" href="#id46">Доктор Билл</a></h3>
<p>Как доктору Биллу, профессору, совокупный доход семьи которого никогда не превышал 80 000 в год, удалось стать миллионером? Он не получил ничего в наследство. Он никогда не выигрывал в лотерею. У него никогда не было брокера, который превратил бы его несколько тысяч долларов в состояние. Своим богатством он обязан тому, что жил гораздо скромнее, чем позволяли ему его доходы. Этот профессор – классический пример покупателя четвертого типа. Но, как и большинство людей этого типа, он никогда не пренебрегал нуждами своей семьи. Он полностью оплатил обучение детей в колледже, его семья живет в хорошем доме в районе, населенном представителями среднего класса. Около 80% людей этого типа живут в домах стоимостью от 300 до 500 тысяч долларов.</p>
<p>Доктор Билл всегда хотел быть финансово независимым, но никогда не хотел становиться предпринимателем. Часто предпринимателям удается разбогатеть благодаря тому, что они идут на существенные риски и используют труд и талант десятков и сотен других людей. Доктор Билл никогда не представлял себя никем иным, кроме как преподавателем университета. В этом он не одинок. <em>Большинство американцев не соответствуют типу предпринимателя, но это не означает, что они не могут стать миллионерами.</em></p>
</div>
<div class="section" id="id19">
<h3><a class="toc-backref" href="#id47">МЭРИ И ЛАМАР</a></h3>
<p>Мать Мэри заплатила крупную сумму в качестве первого взноса за дом. Почти шесть из десяти (59%) миллионеров, имеющих взрослых детей, сообщили нам, что оказали детям финансовую помощь при покупке дома. После этого мать Мэри взяла на себя платежи по закладной. Заметьте, что так делают 17% миллионеров, опрошенных нами (см. таблицу 5.1). Первоначально мать Мэри планировала одолжить эти деньги молодой семье с последующим возвращением, но без начисления процентов, однако со временем заем превратился в знакомую форму МП, “прощеный долг” очень распространенный среди получателей МП. 61% американских богачей давали взрослым детям “в долг” подобным образом. Что происходит, когда дети переезжают в новый, более дорогой дом? Мать Мэри снова дала денег. В конце концов, семья Мэри остановилась на особняке, в котором живет сейчас. Этот дом тоже был приобретен с помощью родителей.</p>
<p>Ламар учился в аспирантуре почти четыре года и получил две ученые степени. Сейчас он работает в местном колледже на административной должности. Но на его жалованье – менее чем 60000 долларов в год – трудно прожить всей семьей. Даже с учетом ежегодной суммы в 15 000, которую дает им мать Мэри, такой доход недостаточен для поддержания образа жизни выше среднего класса. Самое любопытное в жизни, которую Мэри и Ламар ведут на 60000 долларов, – то что они не одиноки. Около 30% американских семей живут в домах стоимостью 300000 долларов при доходе в 60 000 долларов и менее. Как им это удается – отличное планирование бюджета или материальная помощь родителей? В большинстве случаев – МП для ПНБ.</p>
<p>По мнению Мэри, жалованья Ламара и того, что ежегодно дает мать, вполне хватает на основные потребности. Проблема – покупка автомобиля. И Мэри и Ламар обожают дорогие импортные автомобили. Как же их бюджет справляется с такими расходами?</p>
<p>Может быть, они покупают подержанные автомобили, чтобы уменьшить “удар по бюджету”? Нет. Каждые три года они получают новые автомобили. Почему так часто? Потому, что так привыкла мама. Каждые три года мать Мэри передает ей часть инвестиционного портфеля (так делают около 17% богатых американцев). Некоторые, получив такой подарок, берегут его. Но только не Мэри с Ламаром! Они немедленно продают акции и на вырученные деньги покупают новый автомобиль.</p>
<blockquote>
Есть поговорка: “Не корми ребенка рыбой, а научи, как ловить рыбу”. Тот, кто оплачивает хорошее образование детей, можно сказать, учит их ловить рыбу.</blockquote>
<p>А мать Мэри научила дочь и зятя другому – тратить деньги и относиться к родителям как к автоматическому раздатчику рыбы. Экономическая помощь может принимать разные формы, многие из которых в целом оказывают положительное влияние на продуктивность того, кто получает такую помощь. Это в первую очередь – субсидирование образования детей, и, что едва ли не более важно, – целевая помощь на начальном этапе самостоятельного дела. Многие сделавшие себя сами миллионеры и предприниматели интуитивно понимают это. В отличие от матери Мэри они предпочитают дарить детям частные акции, которые не так легко обратить в наличные, чтобы купить дорогой автомобиль.</p>
<p>И, напротив, к чему приводит помощь в виде значительных денежных сумм, заведомо предназначенных на потребление и поддержание определенного образа жизни?</p>
<blockquote>
По нашим данным, дарение денег - главная причина, ведущая к отсутствию продуктивности взрослых детей из богатых семей.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id20">
<h2><a class="toc-backref" href="#id48">Лица, получающие материальную помощь</a></h2>
<p>Только в двух из десяти профессиональных категорий лица, получающие материальную помощь, владеют большими состояниями, чем лица, не получающие материальной помощи. Вопреки своим меньшим доходам получающие материальную помощь преподаватели школ владеют большими состояниями, чем их коллеги, не получающие материальной помощи. Преподаватели, получающие материальную помощь, владеют состояниями, составляющими 185% от состояний преподавателей, не получающих материальной помощи, хотя доходы первых составляют всего 92% вторых. Преподаватели университетов, получающие материальную помощь, владеют состояниями, составляющими 128% от состояний преподавателей университетов, не получающих материальной помощи, хотя доходы первых составляют всего 88% от доходов вторых. Состоятельные родители могут многому научиться от преподавателей, получающих материальную помощь. Преподаватели, получающие материальную помощь, гораздо более склонны к накоплению богатства, чем представители остальных восьми профессиональных групп, получающие материальную помощь.</p>
<div class="section" id="id21">
<h3><a class="toc-backref" href="#id49">Берл и Сьюзен</a></h3>
<p>Берл и Сьюзен преуспели, потому что родители дали им вместо денег другое: оба выросли в атмосфере семейной дисциплины. Они не только знают, что такое самодисциплина, они научились бороться с трудностями. Благодаря этому Берл и Сьюзен и стали тем, что они есть сегодня, – преуспевающими миллионерами. Нелегкие времена в посредническом бизнесе разорили слабых и непродуктивно работающих. Берл и Сьюзен никогда не отличались мягкотелостью и всегда работали продуктивно при наименьших затратах как в бизнесе, так и в семье.</p>
<p>Эта семейная пара никогда не владела дорогим автомобилем, не посещала горнолыжных курортов, не отдыхала за границей. Они никогда не были членами престижного клуба. Но почему-то они уверены, что их дети добьются больших успехов, чем родители, благодаря науке, постигнутой в колледже, зарубежным поездкам и просто общению с людьми более высокого общественного положения.</p>
<blockquote>
Берл и Сьюзен ошиблись в своих предположениях. Детям богатых родителей не гарантировано повторение успехов родителей в накоплении богатства.</blockquote>
<p>Заметим, что дети богатых родителей имеют примерно один шанс против четырех накопить в течение жизни состояние, выражающееся семизначной цифрой (в долларах 1997 года), а дети в средней американской семье немиллионеров – один против тридцати.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id22">
<h2><a class="toc-backref" href="#id50">УЧИТЕ ДЕТЕЙ “ЛОВИТЬ РЫБУ”</a></h2>
<p>Когда мы выступаем с лекциями о связи между материальной помощью детям и их успехами, кто-нибудь из аудитории непременно задает вопрос: “Какие же виды материальной помощи детям лучше всего, если не деньги?”. Мы всегда повторяем, что главное – научить детей бережливости. Чаще всего те, кто с детства был воспитан иначе, вырастают в гиперпотребителей, нуждающихся в денежной помощи и в молодые, и в зрелые годы.</p>
<p>Как помочь новому поколению добиться успеха в жизни? Чем родители могут помочь детям? Богатые люди высоко ценят качественное образование. Мы спросили миллионеров, согласны ли они со следующим утверждением:
<em>- То, чему меня учили в школе/университете, не пригодилось мне в реальной жизни.</em></p>
<p>С этим согласно лишь 14%, 6% ответили “не уверен”, а абсолютное большинство, 80%, не согласны с данным утверждением. Вот почему миллионеры тратят значительную часть своего состояния на образование детей.</p>
<blockquote>
Какой вид родительской помощи чаще всего упоминали миллионеры? Оплату образования!</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id23">
<h2><a class="toc-backref" href="#id51">Результат материальной помощи</a></h2>
<p>Что происходит, когда, как следует ослабленные родительской заботой, дети вырастают? В большинстве случаев они не добиваются успеха в жизни, но при этом склонны тратить очень много. Без материальной помощи они не смогли бы вести образ жизни, к которому привыкли в доме родителей.</p>
<blockquote>
Родители часто задают нам вопрос, как воспитать в ребенке смелость. Наше предложение: пусть он учится продавать.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id24">
<h2><a class="toc-backref" href="#id52">Вероятность получения значительной материальной помощи в зависимости от категории занятости детей</a></h2>
<p>Дочери, которые не сидят дома, а работают полный рабочий день, намного реже получают от родителей деньги и большие наследства, чем их неработающие сестры.** В свою очередь, по сравнению с преуспевающими сыновьями, дочери богатых людей, даже работающие и много получающие, получают больше денег и наследства.** Почему? Как уже говорилось, богатые люди твердо уверены, что женщина, даже работающая, должна “иметь свои собственные средства”, и, более того, утверждают, что на зятя “никогда нельзя надеяться… нельзя быть уверенным, что он не бросит дочь и внуков, что он будет их обеспечивать”. Между прочим, богатым людям нельзя отказать в проницательности в этом отношении – по нашим данным, более 40% заключивших брак дочерей богатых людей разведутся, как минимум, один раз.</p>
</div>
<div class="section" id="id25">
<h2><a class="toc-backref" href="#id53">Врачи – помощь и наследство от богатых родителей</a></h2>
<p>Богатые люди, у которых выросли преуспевшие в жизни дети, многому научили нас в воспитании детей. Вот некоторые принципы:</p>
<p><strong>1. Никогда не говорите детям, что родители богаты</strong>
“Я никогда не подозревал, что отец богат, пока не увидел его завещание. По отцу этого ни за что нельзя было сказать”.</p>
<p><strong>2. Как бы богаты вы ни были, приучайте детей к бережливости и самодисциплине</strong></p>
<blockquote>
– Дети все прекрасно понимают. Они не станут следовать правилам, которые нарушают их родители. Мы с женой были строгими родителями, сами знали, что такое дисциплина, и детей учили на собственном примере. Родители должны сами делать то, чему учат детей. Дети мгновенно замечают, когда слово расходится с делом.</blockquote>
<p><strong>3. Дети не должны знать, что вы богаты, пока не вырастут, не получат профессию, не станут себя обеспечивать, ведя разумный и достойный образ жизни</strong></p>
<p>– Я учредил для детей фонды, это дает налоговые льготы… Но по моему завещанию дети не получат деньги, пока им не исполнится 40 лет. К этому времени деньги уже не смогут повлиять на их образ жизни, он уже сложится независимо.</p>
<p>– Деньги – слишком большой соблазн, особенно для молодежи. Жизненные ценности нашей молодежи определяют средства массовой информации, главным образом телевидение – так же, как они пытаются указать нам, когда смеяться, пуская записи смеха в комедиях и теле шоу. Все слишком ориентировано на потребление. Поэтому я никогда не дарил детям деньги.
Я всегда говорил детям, что на все крупные приобретения они должны заработать сами, во всяком случае, большую часть суммы.</p>
<p><strong>4. Сведите к минимуму обсуждение того, что из вашего имущества достанется каждому из детей и внуков</strong></p>
<blockquote>
Вы сами можете забыть или перепутать, что кому обещали – но те, кто слышал это, будьте уверены, не забудут ничего и впоследствии сочтут себя обделенными. Нарушение обещания ведет к раздорам и конфликтам.</blockquote>
<p><strong>5. Никогда не предлагайте денег или подарков взрослым детям в качестве компенсации</strong></p>
<p>Делайте подарки, руководствуясь любовью и справедливостью. <strong>Взрослые дети утрачивают любовь и уважение к родителям, которые поддаются на уговоры и выпрашивания.</strong> Такое часто случается, если родители с детства делали детям подарки в качестве компенсации. Даже маленькие дети очень быстро схватывают, как выгодна им такая политика: “Джонни подарили велосипед, а мне подарите тележку”. Родители делают подарки, чтобы выразить свою любовь к детям, а вместо этого дети усваивают, что подарки надо требовать, надавливая на маму с папой. Братья начинают относиться друг к другу как соперники.</p>
<p><strong>6. Не вмешивайтесь в семейную жизнь взрослых детей</strong></p>
<p>Взрослых детей раздражает вмешательство родителей. Пусть они живут своей жизнью. Даже если хотите дать совет, спросите у детей разрешения сделать это. Если вы собираетесь сделать им крупный подарок, тем более спросите разрешения.</p>
<p><strong>7. Не конкурируйте с собственными детьми</strong></p>
<p>Никогда не хвастайте, сколько у вас накоплено денег. Это звучит двусмысленно. Дети нередко не только не могут, но и не хотят конкурировать с родителями в этом отношении. Не стоит хвастаться тем, чего вы добились. Дети достаточно умны и в состоянии сами оценить родительские достижения. Не начинайте разговор со слов: “Вот я в твоем возрасте…”.
Задайте типичному миллионеру, который добился всего сам, простейший вопрос: “Мистер Росс, расскажите о себе”. Вот типичный ответ одного миллионера, который не закончил даже среднюю школу:
<em>– Когда мы поженились, я был совсем мальчишкой, просто подростком… Бросил школу. Но я открыл свое дело… Сегодня я преуспеваю, на меня работают десятки менеджеров с университетским образованием… А кстати, я сказал, что моя дочь закончила колледж Барнард с отличием?</em>
Этот миллионер ни за что не хотел бы, чтобы его дети стали предпринимателями. И действительно, большинство детей богатых людей не становятся владельцами собственного предприятия. Для них деньги стоят на втором, если не на третьем месте.</p>
<p><strong>8. Помните, что ваш ребенок – личность</strong></p>
<p>Все дети разные, и в жизни они преуспевают по-разному. Как бы вы ни старались помогать детям, неравенство неизбежно. Может ли ваша материальная помощь восстановить равенство? Вряд ли. Помогать неудачникам – значит увеличивать разницу, а не уменьшать ее. Более того, это может привести к конфликтам с более преуспевающими братьями и сестрами, которым это не по душе.</p>
<p><strong>9. Радуйтесь достижениям детей даже в малом, а не престижным символам</strong></p>
<p>Учите детей стремиться к реальным достижениям, а не к потреблению. Главной целью не должно быть зарабатывание денег, чтобы больше потратить.
<em>– Меня не впечатляют вещи, которыми люди владеют. Но меня впечатляют реальные достижения. Я горд тем, что я врач. Всегда стремись быть первым в своем деле. Не гонись за деньгами. Если будешь лучше всех знать свое дело, деньги тебя найдут.</em></p>
<p><strong>10. Дети должны понимать, что многие вещи дороже денег</strong></p>
<p>Здоровье, долголетие, счастье, любовь и дружная семья, независимость, хорошие друзья (вам повезло, если можете насчитать пять настоящих друзей). Твердая репутация, уважение людей, честность, настоящие достижения!
От трудностей не убежишь. Детей не уберечь от жизненных испытаний. Успех в жизни приходит к тем, у кого есть жизненный опыт, кто умеет преодолевать препятствия и учится этому с детства – к людям, которых никто не лишал права на борьбу лицом к лицу с трудностями. Кто лишен этого, тот, в сущности, обманут. Родители, которые пытаются защитить детей от всех возможных пороков нашего общества, не дают им закалиться, чтобы противостоять страху, беспокойству, зависимости. И дети страдают.</p>
</div>
<div class="section" id="id26">
<h2><a class="toc-backref" href="#id54">Отдельные категории индивидуальных частных предприятий</a></h2>
<p>Многие спрашивают нас: <strong>“Стоит ли мне открыть свое дело?”</strong> <strong>Для большинства такой шаг кончается неудачей</strong>. Средний чистый годовой доход, исчисленный для более чем 15 миллионов индивидуальных частных предприятий в США, равняется всего лишь 6200 долларов! Около 25% индивидуальных частных предприятий в США не имеют ни цента прибыли по результатам работы за год. Еще хуже дело обстоит с предприятиями, работающими в форме товарищества: в среднем 42% не имеет прибыли по итогам года. А как обстоят дела с акционерными обществами? В среднем только 55% имеет прибыль по итогам года.</p>
</div>
<div class="section" id="id27">
<h2><a class="toc-backref" href="#id55">ВЛАДЕЛЬЦЫ ЧАСТНЫХ ПРАКТИК В СРАВНЕНИИ С ДРУГИМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ</a></h2>
<p><strong>Что продают специалисты высокой квалификации? Не уголь, не краску, даже не пиццу – прежде всего знания.</strong>
Например, хороший врач-терапевт нужен в любом месте – и легко может переехать куда угодно в Америке. То же верно для стоматолога, юриста, финансиста, инженера, архитектора, ветеринара, массажиста. Подавляющее большинство детей богатых американцев получают именно эти профессии.</p>
<p>Однажды мы спросили процветающего предпринимателя, который бежал в США из Европы от преследований нацистов, о том, почему его взрослые дети предпочли стать владельцами частных практик по оказанию высокопрофессиональных услуг. Вот его ответ:</p>
<p><em>– У человека можно отнять предприятие, но нельзя отнять знания.</em></p>
<p>Что он имел в виду? Государство или кредитор могут конфисковать предприятие, представляющее собой землю, оборудование, здания, шахты и тому подобное, но они не в силах конфисковать ваши знания. Что продают специалисты высокой квалификации? Не уголь, не краску, даже не пиццу – прежде всего знания.</p>
<p>Например, хороший врач-терапевт нужен в любом месте – и легко может переехать куда угодно в Америке. То же верно для стоматолога, юриста, финансиста, инженера, архитектора, ветеринара, массажиста. Подавляющее большинство детей богатых американцев получают именно эти профессии.</p>
<p>Каков доход владельцев частных практик в сопоставлении с прибылью, которую дает “Джонсон Коул”? Лишь малая доля владельцев частных практик имела доход в 600 000 долларов в год. Более того, большинство их потратило многие годы на получение образования, как правило, дорогостоящего. Несмотря на это, большинство богатых родителей все-таки уверено, что, в конечном счете, выгода от получения подобных профессий оправдывает все затраты. Напомним, что в большинстве случаев богатые родители полностью или частично оплачивают стоимость образования детей. Это говорит о многом – ведь деньги достались им тяжелым многолетним трудом.</p>
<p>Как бы поступили вы? Заметьте, что для угледобывающей промышленности в целом средняя прибыльность индивидуальных частных предприятий выше (196000 долларов в год), чем для всех прочих отраслей, представленных в таблице 8.2. А какой процент угледобывающих предприятий в целом закончил год с прибылью? Всего около трети (34,2%). Это составляет резкий контраст с процентом прибыльности всех видов частных практик (ем. таблицу 8.2): 87,2% – для врачей-терапевтов, 94,2% – для врачей-стоматологов, 92,5% – для ветеринаров, 86,6% – для юридических услуг.</p>
<p>Как обстоят дела с доходностью по отношению к выручке? В угледобывающей промышленности она составляет 8,2% (т.е. прибыльность 196 000 долларов в год обеспечивается выручкой в 2,4 миллиона долларов). У врачей-терапевтов – 56,2% (87 000 долларов на 154 804); при таком показателе для получения годовой выручки угледобывающего предприятия терапевту потребовалось бы выручить всего 349 800 долларов в год – несравнимо меньше 2,4 миллиона. Врачу-остеопату и того меньше – 340 138 долларов. Юристу для получения прибыли среднего угледобывающего предприятия понадобилось бы выручить 414 800 долларов.</p>
<blockquote>
Что бы посоветовали Дэвиду и Кристи вы? Если вы – такой же, как большинство преуспевающих предпринимателей, вы посоветуете им стать частнопрактикующим специалистом. Именно такой совет и дают своим детям богатые американцы.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id28">
<h2><a class="toc-backref" href="#id56">“ОБЫЧНЫЙ СКУЧНЫЙ” БИЗНЕС И БОГАТСТВО</a></h2>
<p><strong>Авторы статьи отмечают, что высокотехнологичные компании в долгосрочной перспективе нередко малоприбыльны.</strong> Зато компании, которые занимаются “обычными скучными” видами бизнеса, как правило, постоянно приносят прибыль владельцам. Перечисляется ряд небольших фирм, которые за последние десять лет имели стабильную прибыль. Их сферы деятельности включают, в частности, производство отделочных материалов, строительных материалов, торговлю электроникой, автомобильными запчастями, сборными домами.</p>
<p>Да, это звучит не слишком увлекательно. И, тем не менее, именно бизнес, ориентированный на повседневные нужды, наиболее прибылен для владельца. В “обычных скучных” видах бизнеса, как правило, конкуренция ниже, а спрос весьма стабилен. В приложении 3 нашей книги приводится список видов бизнеса, которыми, по нашим данным, владеют миллионеры. В таблице 8.3 приведена небольшая выдержка из него.</p>
<blockquote>
Итак, каким бизнесом занимаются миллионеры? Самыми разными – но чаще всего обычным и скучным.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id29">
<h2><a class="toc-backref" href="#id57">РИСК ИЛИ СВОБОДА?</a></h2>
<p>Один наш знакомый профессор задал группе студентов в школе бизнеса (все они были управляющими корпораций) следующий вопрос:
– Что такое риск?
Один из студентов немедленно ответил:
– Это- быть предпринимателем!
С его ответом согласились все остальные. Но профессор ответил на свой собственный вопрос словами своего знакомого предпринимателя:
– Что такое риск? Риск – это иметь один-единственный источник дохода. Рискует тот, кто работает по найму. У него один источник дохода. А предприниматель, который оказывает услуги по уборке помещений вашему работодателю? У него не одна сотня клиентов- сотни источников дохода.</p>
<p>Задумайтесь над словами одного миллионера, объяснявшего нам преимущества собственного дела:
<em>– Все больше людей вынуждено заниматься тем, что им не по душе, Я вам прямо скажу, кто добился успеха в жизни- человек, у которого есть работа, который ее любит, который ложится спать и ждет не дождется утра, чтобы снова бежать на работу. Вот такие у меня критерии. Я вечером жду не дождусь, когда же утром приду в офис и снова возьмусь за работу.</em>
Для этого человека (вдовец, детей нет) главное не деньги. По завещанию, все его состояние предназначено на именные стипендии студентам в колледже, который он закончил.</p>
</div>
<div class="section" id="id30">
<h2><a class="toc-backref" href="#id58">О собаке стоимостью несколько сот тысяч долларов</a></h2>
<p>Следующий пример из жизни мы приберегли под конец нашей книги. Для нас он символизирует все различия между ОНБ и ПНБ. На протяжении всей книги мы неоднократно подчеркивали, что эти две категории резко различаются по потребностям. ОНБ стремятся к достижениям, к накоплению богатства, к финансовой независимости, – начав с нуля, добиться многого. ПНБ же, как правило, стремятся к демонстрации роскошного образа жизни. Что происходит, когда эти две категории пытаются совместиться во времени и пространстве? Чаще всего, как показывает нижеследующая история, возникает конфликт.</p>
<p>Мистер У. – сам себя сделавший миллионер, состояние которого, по самым скромным оценкам, равняется 30 миллионам долларов. Типичный ОНБ, мистер У. владеет несколькими компаниями по производству промышленного оборудования, приборов для тестирования и точных инструментов. Он занимается и многими другими видами предпринимательской деятельности, включая операции с недвижимостью.</p>
<p>Мистер У. живет в районе, населенном средним классом. Состояние его соседей составляет лишь малую долю от его собственного. И у него, и у жены автомобили американского производства. Его образ жизни и потребление находятся на уровне среднего класса. Он никогда не надевает на работу ни костюма, ни галстука.</p>
<p>Мистер У. с удовольствием занимается операциями с недвижимостью, которую он сам называет “роскошным жильем”:
– Я делаю деньги не только в производстве, но и на недвижимости. Бог производит на свет все больше людей, но не земли.
Можно хорошо заработать, если ты достаточно умен и знаешь, где выбрать участок.</p>
<p>Да, мистер У. действительно умеет выбрать участок. Он покупает недвижимость единолично или с партнерами только по выгодной цене – как правило, у владельцев или подрядчиков, испытывающих финансовые затруднения.</p>
<p>Не так давно ему представилась очередная “возможность выгодно вложить деньги в край солнца и апельсинов”:
– Один парень, у которого не было денег, вел строительство роскошного жилья. Чтобы начать строительные работы, ему нужно было продать не меньше половины квартир… Я заключил с ним сделку- купил все квартиры одинаковой планировки, однотипные – ему нужны были деньги, и я получил огромную скидку. Он построил этот роскошный небоскреб. А поскольку все квартиры данного типа были у меня, любой, кто хотел купить именно такую, обращался ко мне. Своего рода монополия – у меня не было конкурентов. Я продал их все, кроме одной.</p>
<p>Мистер У. оставляет себе по квартире в каждом таком доме, но пользуется ими редко. Иногда он отдыхает там с семьей, иногда приглашает друзей воспользоваться ими для отдыха. В остальное время он сдает квартиры, пока на них не найдется покупатель. Почему мистер У. не хочет поселиться в роскошном небоскребе на более постоянной основе? Это не в его стиле.</p>
<p>Большинство людей, которые приобретают квартиры в роскошных домах в курортной местности, – ПНБ из слоя выше среднего класса. У мистера У. постоянно возникали разногласия с собственными покупателями. В нескольких домах, где мистер У. продавал квартиры, покупатели установили такие правила, что он чувствовал себя не в своей тарелке во время отдыха. Поэтому он и продавал, в конце концов, те квартиры, которые первоначально оставлял для себя в каждом из домов. Вот что он рассказал:</p>
<p>– У меня есть собака. Можно считать, что этот пес обошелся мне в шестизначную цифру. Я продал несколько квартир в роскошных домах, потому что жильцы приняли правила против собак. Они говорили мне: “Видите ли, вы должны убрать собаку”. Я лучше продам весь дом, чем брошу свою собаку.</p>
<p>Мистер У. предвидел, что и в последнем роскошном доме, где он оставил себе квартиры, жильцы с претензией на изящный стиль жизни не захотят видеть его собаку. Поэтому еще до начала строительства он внес в устав специальный параграф, где говорилось, что мистер У. и его семья имеют право держать собаку во время проживания в квартире.</p>
<p>Всем покупателям вручался экземпляр устава, так что они были ознакомлены с правом мистера У. держать собаку. Во время совершения покупки не возражал никто. Но вскоре, после того как дом был полностью заселен, за исключением квартиры, предназначенной для мистера У., жильцы устроили собрание и выбрали организационный комитет, который должен был составить и принять дополнительные правила проживания. Можно ли было ожидать, что новые правила ограничат права мистера У. и его собаки – ведь, в конце концов, их предусматривал первоначальный устав?</p>
<p>Оргкомитет принял постановление о собаках, в котором первоначальная формулировка изменялась: жильцам разрешалось держать собак, вес которых не превышал 15 фунтов (6,8 кг). Вот вам и право держать собаку в первоначальном уставе. Мистер У. воспринял это как попытку выжить его из здания. Его собака весила 30 фунтов (13,6 кг) – ясно было, что даже если посадить пса на диету, в новую норму никак не улечься. Кроме того, мистера У. особенно уязвил тот факт, что ему не дали возможности даже принять участие в обсуждении новых правил. Однако он был настроен решительно и, несмотря на новые правила, не собирался расставаться с собакой. В конце концов, он был одним из главных инвесторов в здание еще до начала строительства.</p>
<p>– Они (оргкомитет) прислали мне письмо, где говорилось, что я должен убрать собаку, поскольку она весит больше 15 фунтов. Тогда я пришел на собрание и заявил протест против системы голосования, потому что по ней я не имел возможности выразить свое мнение.</p>
<p>Напоследок мистер У. заявил собранию следующее:
– Откуда вы знаете, что пес весит больше 15 фунтов? Может, он внутри пустой! Я с собакой не расстанусь!
Через несколько дней после собрания председатель оргкомитета подошел к миссис У., когда она прогуливала пса, и заявил ей официальным тоном: “Уберите собаку. Вы нарушаете наши правила”. Миссис У., крайне расстроенная, рассказала об этом муху. Он посоветовал ей сохранять спокойствие.</p>
<p>Через несколько недель мистер У. получил письмо с требованием убрать собаку. В письме также сообщалось, что в случае дальнейшего нарушения правил будет начато судебное преследование. За этим письмом последовало еще два, каждое с еще более угрожающими заявлениями.</p>
<p>На мистера У. эти заявления не произвели никакого впечатления. Автором писем был председатель оргкомитета, юрист по профессии. Однако мистер У. выяснил, что тот не имел права практиковать в штате, где находился дом. Поэтому мистер У. “немедленно проигнорировал” все требования комитета.</p>
<p>Однако мистер У. и его семья чувствовали себя все менее уютно в этом доме даже во время кратковременного отдыха. Были ли требования убрать собаку лишь поводом для выживания их из дома? Мистер У. был убежден в этом. Ни он, ни его семья не принадлежали к любителям “красивой жизни” и выглядели соответственно. А дом был полон людьми, которые, по выражению мистера У., выглядели “расфуфыренными до крайности”.</p>
<p>Мистера У. все больше раздражало поведение членов оргкомитета, которые, по его мнению, вели себя все грубее по отношению к нему. Особенно его уязвил тот факт, что председатель позволил себе сделать замечание его жене в присутствии других жильцов. Мистер У. составил план.</p>
<p>На собрании жильцов, где присутствовали все члены оргкомитета, мистер У. взял слово и заявил:
– Я - тот парень, которому вы все слали письма по поводу собаки. Я подумал над вашим предложением и решил, что собаку не уберу и квартиру тоже не продам.</p>
<p>Эта вызвало у зала реакцию, на которую рассчитывал мистер У. – свист и шиканье. Сумев таким образом привлечь всеобщее внимание, он изложил свое ответное предложение: он передает квартиру в пользование отдела пенсий и льгот в собственной компании, чтобы рабочие могли пользоваться ею для отдыха круглый год. “Вас это устраивает?”</p>
<p>Раздался всеобщий стон. Без сомнения, воображению жильцов предстали яркие картины – рабочий класс разгуливает по роскошному небоскребу круглый год! Раздались возгласы: “Не трогайте собаку, не трогайте собаку!” Председатель оргкомитета предложил немедленно провести заседание в соседней комнате. Через пять минут после начала этого экстренного заседания за закрытыми дверями члены оргкомитета гуськом вернулись в зал, и председатель объявил собранию о следующем решении:
– Всесторонне изучив ситуацию, организационный комитет принял решение рекомендовать разрешить семье У. держать собаку. Прошу голосовать. Принято единогласно.</p>
<p>Вскоре после этой блестящей победы У. продали эту квартиру. Мистер У. объяснил это так:
– Не хочу жить в одном здании с людьми, которым не нравится моя собака.</p>
<p>И для мистера У., и для его семьи собака очень важна – настолько, что квартиру они продали невыгодно для себя, И до того они продавали квартиры в других зданиях, где встречали враждебное отношение к своему псу. Так сколько же стоит песик в роскошном небоскребе? Семье У. он обошелся в несколько сот тысяч долларов – именно столько У., по его оценкам, потерял, поскольку продавая квартиры по цене ниже рыночной. Враждебное окружение, пусть и состоящее из красиво выглядящих людей, – не лучшее место для собаки, как, впрочем, и для отличного накопителя богатства.</p>
</div>
Сила воли. Как развить и укрепить. Келли Макгонигал2013-11-13T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-11-13:ru/2013/11/sila-voli.html<div class="img-wrapper" style="width:786px;"><img alt="Сила воли. Как развить и укрепить. Келли Макгонигал" class="align-left" src="/images//books/2013/sila_voli.jpg" style="width: 771px;"/><span>Сила воли. Как развить и укрепить. Келли Макгонигал</span></div>
<div class="contents topic" id="id2">
<p class="topic-title first">Что такое сила воли, как ее развить и укрепить.</p>
<ul class="simple">
<li><a class="reference internal" href="#id3" id="id38">«Я буду», «Я не буду», «Я хочу»: что такое сила воли и почему она важна; Проблема двух рассудков</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id4" id="id39">Пятиминутная медитация</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id5" id="id40">Инстинкт силы воли: ваше тело рождено сопротивляться пирожным; Инстинкт силы воли: остановись и спланируй</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id6" id="id41">Эксперимент: додышите до самоконтроля</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id7" id="id42">Инстинкт силы воли: ваше тело рождено сопротивляться пирожным; Тренировки для разума и тела</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id8" id="id43">Стресс</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id9" id="id44">Устал и не устоял: почему самоконтроль похож на мышцу;</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id10" id="id45">Мышечная модель самоконтроля</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id11" id="id46">Почему самоконтроль ограничен</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id12" id="id47">Насколько реальны «границы» самоконтроля?</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id13" id="id48">Разрешение на грех: почему хорошим дозволяется быть плохими; От святых к грешникам</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id14" id="id49">Проблема прогресса</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id15" id="id50">Когда будущее оправдывает настоящее</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id16" id="id51">Когда порок похож на добродетель</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id17" id="id52">Величайший обман мозга: почему мы принимаем желание за счастье; Нейробиология «Я хочу»</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id18" id="id53">Ваш мозг на дофамине: бум нейромаркетинга</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id19" id="id54">Пуская дофамин в дело</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id20" id="id55">Темная сторона дофамина</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id21" id="id56">Какого черта: как раскаяние подталкивает нас к соблазну; Если съешь эту печеньку, террористы победят</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id22" id="id57">Страх смерти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id23" id="id58">Эффект «какого черта»: почему вина не помогает</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id24" id="id59">Настроиться на хорошее</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id25" id="id60">Будущее на продажу: экономика сиюминутных наслаждений</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id26" id="id61">Будущее на продажу</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id27" id="id62">Правило 10 минут</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id28" id="id63">Зефирный тест</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id29" id="id64">Познакомьтесь с вашим будущим «Я»</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id30" id="id65">Заразно! Почему сила воли заразительна; Распространение эпидемии</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id31" id="id66">Социальное «Я»</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id32" id="id67">Эксперимент: подцепите самоконтроль</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id33" id="id68">Один из племени</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id34" id="id69">Сила «Я должен»</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id35" id="id70">Не читайте эту главу: пределы силы «Я не буду»</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id36" id="id71">Почему вытеснение мыслей не помогает</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id37" id="id72">Сила принятия</a></li>
</ul>
</li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="id3">
<h2><a class="toc-backref" href="#id38">«Я буду», «Я не буду», «Я хочу»: что такое сила воли и почему она важна; Проблема двух рассудков</a></h2>
<p>Современное общество, в котором нас вечно что-то отвлекает и дергает, нам не поможет. Баба Шив, профессор маркетинга из Стэнфордской высшей школы бизнеса, доказал, что, когда люди отвлекаются, они более склонны поддаваться искушениям. Например, студенты, которые пытаются запомнить телефонный номер, на 50 процентов чаще выбирают для перекуса шоколадный кекс вместо фруктов. <strong>Рассеянные покупатели более восприимчивы к магазинной рекламе</strong> и с большей вероятностью унесут домой незапланированное приобретение.</p>
<div class="section" id="id4">
<h3><a class="toc-backref" href="#id39">Пятиминутная медитация</a></h3>
<p>Каковы бы ни были ваши испытания сил «Я буду» и «Я не буду», эта пятиминутная медитация вам точно пригодится.</p>
<p><strong>1. Сидите тихо и не ерзайте</strong>
Сядьте на стул так, чтобы подошвы ног полностью касались пола, или скрестите ноги на подушке. Сидите прямо, положите руки на колени. Очень важно не ерзать во время медитации — это физическая основа самоконтроля. Если вы ощутите желание почесаться, изменить положение рук или ног, отметьте это стремление, но не поддавайтесь ему. От этого простого условия — неподвижной позы — отчасти зависит успех волевой тренировки. Вы учитесь не следовать на автопилоте за каждым импульсом, который посылает вам мозг или тело.</p>
<p><strong>2. Сосредоточьтесь на дыхании</strong>
Закройте глаза или, если боитесь уснуть, просто сфокусируйте взгляд в одной точке (на пустой стене, а не на сайте интернет- магазина). Начните отслеживать свое дыхание. Говорите про себя «вдох» и «выдох», когда вдыхаете и выдыхаете. Когда заметите, что ушли в свои мысли (а так и будет), просто вернитесь к дыханию. Эта практика постоянного возвращения к дыханию усиливает работу префронтальной коры и успокаивает центры стресса и влечений.</p>
<dl class="docutils">
<dt><strong>3. Отмечайте свои ощущения при дыхании и посторонние мысли</strong></dt>
<dd>Спустя пару минут перестаньте говорить про себя «вдох» и «выдох». Просто сосредоточьтесь на ощущениях от дыхания. Почувствуйте, как поток воздуха входит и выходит через ваши ноздри и рот. Почувствуйте, как ваши живот и грудь расширяются при вдохе и сдуваются при выдохе. Возможно, вы опять отвлеклись на свои мысли. Как и прежде, когда заметите посторонние мысли, направьте внимание к дыханию. Если это дается с трудом, вновь несколько раз повторите про себя «вдох» и «выдох». Эта часть практики тренирует самосознание и самоконтроль.</dd>
</dl>
<p>Начните с пяти минут в день. Когда это войдет в привычку, увеличьте время до 10 или 15 минут в день. Если станет в тягость, вернитесь к пяти минутам. Ежедневная короткая тренировка лучше, чем длинная практика, которую вы ежедневно откладываете на завтра. Возможно, будет удобнее установить конкретное время для медитаций, например перед утренним душем. Если это невозможно, будьте гибче — медитируйте, когда получится.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id5">
<h2><a class="toc-backref" href="#id40">Инстинкт силы воли: ваше тело рождено сопротивляться пирожным; Инстинкт силы воли: остановись и спланируй</a></h2>
<div class="section" id="id6">
<h3><a class="toc-backref" href="#id41">Эксперимент: додышите до самоконтроля</a></h3>
<p>В этой книге вы почти не найдете быстрых решений, но есть один <strong>способ мгновенно увеличить силу воли</strong>: замедлите дыхание до 4–6 вдохов в минуту. На каждый вдох уйдет от 10 до 15 секунд: это медленнее, чем обычно, но нетрудно при некоторой практике и терпении. Замедляя дыхание, вы активируете префронтальную кору и увеличиваете вариабельность сердечного ритма, что помогает перевести мозг и тело из состояния стресса в режим самоконтроля. Спустя несколько минут к вам придет покой, вы овладеете собой и сможете справиться с побуждениями или искушениями.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id7">
<h2><a class="toc-backref" href="#id42">Инстинкт силы воли: ваше тело рождено сопротивляться пирожным; Тренировки для разума и тела</a></h2>
<p><strong>Чудеса самообладания творили физические упражнения.</strong>
Участникам, которые прежде не занимались спортом регулярно, подарили членство в тренажерном зале и посоветовали им воспользоваться. В первый месяц они занимались примерно раз в семь дней, но к концу второго месяца посещали зал уже трижды в неделю. Исследователи не просили их о других переменах, и все же благодаря спортивным тренировкам люди будто бы открыли в себе новый источник силы и стали лучше владеть собой во всех сферах жизни.</p>
<p>Ученые обнаружили, что <strong>тренировки больше всего похожи на панацею</strong>. Начнем с того, что <strong>польза от упражнений моментальная</strong>. Пятнадцать минут на беговой дорожке ослабляют пагубные влечения: исследователи безуспешно пытались соблазнить худеющих шоколадом, а курильщиков — сигаретами. Долгосрочные эффекты тренировок еще более впечатляют. Они не только облегчают повседневный стресс, но и являются столь же мощным антидепрессантом, как и «Прозак». А самое главное, тренировки укрепляют биологические основы самоконтроля, увеличивая базовую вариабельность сердечного ритма. Когда нейробиологи исследовали мозг новоиспеченных спортсменов, то обнаружили, что у них увеличился объем как серого вещества (самих нервных клеток), так и белого (клеток нейроглии, которые позволяют нейронам быстро и эффективно обмениваться информацией). Физические упражнения, как и медитация, увеличивают и ускоряют мозг и в первую очередь префронтальную кору.</p>
<p>В 2010 году обзор 10 исследований по данной теме обнаружил, что наиболее <strong>ощутимо улучшают настроение и снижают стресс пятиминутные, а не часовые упражнения</strong>.</p>
<div class="section" id="id8">
<h3><a class="toc-backref" href="#id43">Стресс</a></h3>
<p>Многие из нас изначально представляли себе силу воли так: это черта личности, добродетель, она либо есть, либо ее нет, некая грубая сила, которую применяют в трудных обстоятельствах. Но наука рисует совсем иную картину. Это способность, возникшая в процессе эволюции, инстинкт, который есть у всех, — тонкий инструмент для отладки всего, что происходит в организме. Мы уже знаем, что, если вы напряжены или подавлены, ваши мозг и тело ждет разлад. Самоконтроль можно ослабить недосыпом, плохим рационом, сидячим образом жизни и множеством других факторов, высасывающих ваши силы или поддерживающих в вас хронический ответ на стресс.</p>
<p><strong>Ответ «дерись или беги» наполняет энергией тело, чтобы вы действовали инстинктивно, и забирает ее у мозга, который использовал бы ее для принятия мудрых решений</strong>. Ответ «остановись и спланируй» отсылает энергию в мозг — и не куда-нибудь, а именно в центр самоконтроля, в префронтальную кору.</p>
<blockquote>
Стресс провоцирует вас сосредоточиться на сиюминутных, краткосрочных целях и результатах, но самоконтроль требует перспективы.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id9">
<h2><a class="toc-backref" href="#id44">Устал и не устоял: почему самоконтроль похож на мышцу;</a></h2>
<blockquote>
Исследователи выяснили, что самоконтроль наиболее высок с утра и в течение дня он постепенно снижается.</blockquote>
<p>Пока вы доберетесь до того, что для вас по-настоящему важно, например: посетить спортзал после работы, продвинуться в деле своей мечты, сохранить хладнокровие, когда ваши дети, обмакнув пальцы в краску, превращают диван в гостиной в шедевр изобразительного искусства, не тянуться за экстренной пачкой сигарет, припрятанной в ящике стола, — вы можете ощутить нехватку силы воли. И если вы попытаетесь контролировать или менять слишком многое в своей жизни одновременно, вы совершенно себя изнурите.</p>
<div class="section" id="id10">
<h3><a class="toc-backref" href="#id45">Мышечная модель самоконтроля</a></h3>
<p><strong>Всякий раз, когда приходится бороться с импульсами, отсеивать ненужную информацию, взвешивать альтернативы или заставлять себя делать что-то трудное, вы тратите силу воли</strong>. Это верно даже для мелких решений, например, если надо выбрать в магазине одну из двадцати марок стирального порошка. Когда мозгу и телу требуется остановиться и спланировать, в метафорическом смысле мы напрягаем мышцу самоконтроля.</p>
<p>Когда Сьюзан присмотрелась, на что она тратит силу воли, ей стало очевидно, что работа забирает у нее все 100 процентов этой самой силы воли, начиная с утренней почты и заканчивая долгой дорогой домой. Почта за завтраком была давней привычкой с того времени, когда Сьюзан только приняли на работу (она старалась превзойти ожидания). Но теперь письма вполне могли подождать до восьми утра, пока она не прибудет в офис.</p>
<blockquote>
Сьюзан решила, что до начала трудового дня, когда у нее больше всего сил, она будет заниматься своими делами. Она взяла за правило проводить первый час после сна, устраивая свой бизнес, а не в заботе о нуждах других.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id11">
<h3><a class="toc-backref" href="#id46">Почему самоконтроль ограничен</a></h3>
<blockquote>
<p>Мозг, направляющий ваши решения на безотлагательное вознаграждение, когда ресурсы скудны, и к долгосрочным вложениям, когда запасы в избытке, был настоящей находкой в мире с непредсказуемыми поставками пищи. Тот, кто не спешил прислушаться к пустому желудку или был слишком вежлив, чтобы требовать своей доли, мог обнаружить, что последняя косточка уже обглодана. Во времена, когда пищи было мало, древние люди, которые шли на поводу у своих аппетитов и инстинктов, имели лучшие шансы выжить.</p>
<p>Тот, кто больше рискует — исследует новые земли, пробует новую пищу или меняет подружек, — скорее выживет (или хотя бы выживут его гены). То, что в современном мире считается потерей контроля, возможно, является остаточным инстинктом стратегического принятия риска.</p>
</blockquote>
<p>Чтобы не умереть с голоду, мозг переходит в более импульсивное состояние. И в самом деле, исследования показывают, что и в наши дни люди более расположены к любым рискам, когда голодны, например делают более смелые вложения и более склонны «разнообразить стратегии спаривания» (так эволюционные психологи называют измену).</p>
<blockquote>
Увы, в современном западном обществе этот инстинкт уже не окупается. Перепады уровня сахара в крови редко означают, что в мире царит голод и надо срочно передавать гены (на случай если вы не переживете зиму). Но когда сахар в крови упадет, мозг все равно поддержит краткосрочное планирование и импульсивное поведение.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id12">
<h3><a class="toc-backref" href="#id47">Насколько реальны «границы» самоконтроля?</a></h3>
<p>Ноакс с коллегами взялись изучать, что происходит, когда спортсмены действуют в экстремальных условиях. Ученые не нашли подтверждений, что физиологическая усталость возникает в мышцах, — напротив, именно мозг приказывал мышцам остановиться. Мозг, заметив учащенное сердцебиение и быстро сокращающиеся запасы энергии, буквально бьет по тормозам. В то же время он создает невыносимое ощущение усталости, которое не имеет никакого отношения к способности мышц продолжать работу.</p>
<blockquote>
Ноакс утверждает: «Усталость больше нельзя считать физическим событием, скорее, это ощущение или эмоция». Большинство из нас принимают усталость как объективный показатель того, что держаться нету больше сил.</blockquote>
<p>В соответствии с теорией Ноакса, это просто чувство, которое мозг вызывает, чтобы побудить нас остановиться, так же как чувство тревоги может удержать нас от опасных действий, а чувство отвращения — от поедания того, чем нас стошнит. Но поскольку усталость — система раннего оповещения, спортсмены регулярно преодолевают состояние, которое нам, простым смертным, кажется естественным физическим пределом телесных сил. Они знают, что первая волна усталости — это еще далеко не конец, и при желании ее удается превозмочь.</p>
<p>Стэнфордские психологи обнаружили, что <strong>некоторые люди не верят чувству умственной усталости,</strong> возникающему после трудного волевого акта. <strong>Эти атлеты силы воли также не демонстрируют типичного снижения самоконтроля</strong>, которое предсказывает мышечная модель — по крайней мере, не при умеренных волевых нагрузках в лабораториях этичных ученых.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id13">
<h2><a class="toc-backref" href="#id48">Разрешение на грех: почему хорошим дозволяется быть плохими; От святых к грешникам</a></h2>
<p>Нравственные поблажки разрешают нам не только поступать дурно, но и отказываться от добрых дел. <strong>Например, люди, которых сначала спрашивали о случаях их былой щедрости, жертвовали на благотворительность на 60 процентов меньше тех, кому не напоминали об их прошлых добрых поступках.</strong></p>
<p>Эффект нравственной поблажки может объяснить, почему некоторые очевидно высокоморальные люди — министр, политик, защищающий семейные ценности, главный прокурор штата, борющийся с коррупцией, — могут оправдывать себя в серьезных нравственных проступках.</p>
<p><strong>Хвалите себя за работу над важным проектом и ругаете за медлительность?</strong> Велик шанс, что вы слиняете вечером, если добились успехов утром.</p>
<blockquote>
Короче: если у нас есть конфликтующие потребности, хорошие поступки разрешают нам побыть немного плохими.</blockquote>
<p>В другом исследовании люди просто поразмыслили о том, чтобы пожертвовать деньги на благотворительность — и ничего не давали, но это усилило их желание побаловать себя в торговом центре.</p>
<blockquote>
<p>Мы щедро выдаем себе кредиты за то, что могли бы сделать, но не сделали.</p>
<p>Не предпринимайте действий в поддержку своей цели за саму цель. Не сходите с правильной дорожки просто потому, что выполнили какую-то малость, которая отвечает вашим намерениям.</p>
</blockquote>
<div class="section" id="id14">
<h3><a class="toc-backref" href="#id49">Проблема прогресса</a></h3>
<p>Или, как сказал один из моих студентов, он обожает семинары по повышению продуктивности, потому что после них чувствует себя продуктивным — хотя ничего еще не сделал.</p>
<p><strong>Как сосредоточиться на преданности целям, а не на прогрессе?</strong> Ученые Гонконгского университета науки и технологии и Чикагского университета нашли один способ. Студентов попросили вспомнить случай, когда они отказались от соблазна, и последовала нравственная поблажка: 70 процентов участников выбрали возможность себя побаловать. Но когда ученые спрашивали ребят, <em>почему они устояли</em>, поблажки исчезли: 69 процентов не поддались искушению.</p>
<blockquote>
Помнить о причинах — действенный метод, поскольку он меняет ваши взгляды на поблажки</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id15">
<h3><a class="toc-backref" href="#id50">Когда будущее оправдывает настоящее</a></h3>
<p>Мы с той же легкостью заглядываем в будущее и выдаем себе кредит на запланированную добродетель. Например, люди, которые только намереваются заняться спортом, более склонны переедать за ужином.</p>
<blockquote>
Такая привычка позволяет грешить сегодня и исправлять это завтра — как мы себе обещаем.</blockquote>
<p>Авторов заинтриговали сообщения о том, что продажи бигмаков взлетели, когда Макдоналдс добавил в меню более здоровую пищу. Чтобы разобраться, исследователи сочинили свои меню и открыли пародийный ресторан. Посетителей просили выбрать одно блюдо. Предлагался ассортимент стандартных забегаловок: картошка фри, куриные наггетсы, жареная картошка с соусами. Но половине участников дали особое меню, в которое был включен салат. <strong>И когда можно было заказать салат, резко вырос процент участников, выбиравших наименее здоровую пищу, которая особенно полнит.</strong> Тот же принцип срабатывал и для машины-автомата. Когда к стандартному набору вредных снеков добавляли низкокалорийное печенье, участники были более склонны покупать наименее здоровую еду (в данном случае ей оказались шоколадные Oreo).</p>
<p>Наш оптимизм по поводу будущего простирается не только на наши решения, но и на то, как легко нам будет исполнить обещанное.</p>
<blockquote>
Психологи доказали: мы ошибочно полагаем, что в будущем нас ждет больше свободного времени, нежели сегодня.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id16">
<h3><a class="toc-backref" href="#id51">Когда порок похож на добродетель</a></h3>
<p><strong>Когда мы думаем о еде или покупках в терминах «добра» и «зла», то подменяем здравый смысл самодовольством.</strong> Это позволяет рестораторам и продавцам добавить один процент добра в 99 процентов порока — и вот мы уже гордимся собой, даже саботируя отдаленные цели. Изначально наши мотивы борются: «Здоровье!» — «Нет, удовольствие!» — а мы и рады поучаствовать в спектакле.</p>
<blockquote>
Покупательница, соблазненная скидками, тратит больше.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id17">
<h2><a class="toc-backref" href="#id52">Величайший обман мозга: почему мы принимаем желание за счастье; Нейробиология «Я хочу»</a></h2>
<p>Когда мозг замечает возможность награды, он выделяет нейромедиатор дофамин. Дофамин приказывает остальному мозгу сосредоточиться на этой награде и во что бы то ни стало получить ее в наши жадные ручонки. Прилив дофамина сам по себе не вызывает счастья — скорее просто возбуждает. Мы резвы, бодры и увлечены. <strong>Мы чуем возможность удовольствия и готовы усердно трудиться, чтобы его достичь.</strong></p>
<p>В 2001 году стэнфордский нейробиолог Брайан Кнутсон опубликовал убедительное исследование, в котором доказал, что дофамин отвечает за <em>предвкушение</em>, а не за <em>переживание</em> награды.</p>
<p>Все, что, по-нашему, нам понравится, запускает систему подкрепления. Соблазнительная еда, запах варящегося кофе, символ 50-процентной скидки в витрине, улыбка симпатичного незнакомца, реклама, которая обещает сделать нас богатыми. С притоком дофамина этот новый объект желания кажется критически необходимым, чтобы выжить. Когда дофамин завладевает нашим вниманием, мозг приказывает нам достать объект или повторять то, что нас привлекло.</p>
<blockquote>
Эволюции плевать на счастье, но она обещает его, чтобы мы боролись за жизнь. Поэтому ожидание счастья — а не непосредственное его переживание — мозг использует, чтобы мы продолжали охотиться, собирать, работать и свататься.</blockquote>
<p>Теперь у нас есть Facebook, Twitter, электронная почта, текстовые сообщения — современный эквивалент приборов самостимуляции психиатра Роберта Хита.</p>
<p>Есть шанс, что нам кто-то напишет, а следующее видео на YouTube нас рассмешит, и мы продолжаем навязчиво обновлять страницу, жать на ссылки и проверять девайсы. Как будто к нашему мозгу тянутся провода от мобильных телефонов, BlackBerry и ноутбуков, и они постоянно дают нам разряды дофамина. Мало найдется предметов мечтаний, травок для курения или веществ для инъекций, которые вызывали бы столь же сильную зависимость, как высокие технологии. Эти штуки захватывают нас, мы постоянно к ним обращаемся.</p>
<blockquote>
Ключевое действие, которое мы совершаем в Интернете, — идеальная метафора обещания награды: мы ищем. И ищем. И снова ищем, кликая мышкой, как… как крыса в клетке, надеясь на следующее «попадание», в ожидании ускользающей награды, которая наконец-таки даст нам ощущение насыщения.</blockquote>
<p>В 2005 году 28-летний корейский мастер по ремонту бойлеров Ли Сенг Сеп умер от сердечно-сосудистой недостаточности, играя в StarCraft 50 часов кряду. Он отказывался спать и есть. Эта история не может не напомнить о крысах Олдса и Милнера, до изнеможения нажимавших рычаг.</p>
<div class="section" id="id18">
<h3><a class="toc-backref" href="#id53">Ваш мозг на дофамине: бум нейромаркетинга</a></h3>
<p>Маркетинговые исследователи из Стэнфордского университета доказали, что дегустация еды и питья раззадоривает у покупателей аппетит, и те переходят в состояние поиска награды. Почему? Образцы содержат два главных обещания награды: они бесплатны и это еда (а если их предлагает миловидная модель, добавляется третье обещание, и вы точно влипли).</p>
</div>
<div class="section" id="id19">
<h3><a class="toc-backref" href="#id54">Пуская дофамин в дело</a></h3>
<blockquote>
Наша система подкрепления возбуждается гораздо сильнее при возможном крупном выигрыше, нежели при гарантированном небольшом вознаграждении, и мы готовы на все, лишь бы победить. Поэтому люди предпочитают играть в лотерею, а не зарабатывать гарантированные два процента прибыли по вкладу, поэтому даже самого мелкого служащего компании нужно убедить, что однажды он сможет стать генеральным директором.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id20">
<h3><a class="toc-backref" href="#id55">Темная сторона дофамина</a></h3>
<p>Но у системы подкрепления есть и второе оружие, которое сильно напоминает пресловутый кнут. Когда система подкрепления выделяет дофамин, она также отсылает сообщение и в центр стресса. В этой зоне мозга дофамин начинает высвобождать гормоны стресса. <strong>Результат: вы волнуетесь в предвкушении объекта желания.</strong> Потребность получить желаемое кажется уже делом жизни и смерти, вопросом выживания.</p>
<p>Исследователи наблюдали это сочетание желания и стресса у <strong>женщин, которые хотят шоколада</strong>. Когда им показывали изображения шоколада, они вздрагивали. Этот физиологический рефлекс связан с тревогой и возбуждением — так замечают хищника в дикой местности. Женщины сообщали, что одновременно испытывали желание и беспокойство, а также ощущение, будто они не владели собой.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id21">
<h2><a class="toc-backref" href="#id56">Какого черта: как раскаяние подталкивает нас к соблазну; Если съешь эту печеньку, террористы победят</a></h2>
<div class="section" id="id22">
<h3><a class="toc-backref" href="#id57">Страх смерти</a></h3>
<p>Меня всегда занимало: почему компании <strong>рекламируют свою продукцию в передаче, от которой одни расстройства</strong>? Неужели они хотят, чтобы зрители запомнили их товар вперемешку со страшилками из вечерних новостей? И кому захочется пойти на распродажу в универмаг, узнав о жестоком убийстве или угрозе террористической атаки? Оказывается, что мне — и вам тоже, благодаря такому психологическому явлению, <strong>как управление страхом смерти</strong>.</p>
<blockquote>
Мы не только бросаемся к оружию или Богу, когда напуганы, но зачастую — к кредиткам, кексам и сигаретам.</blockquote>
<p>Сейчас весь мир взял новую моду: добавлять к предупреждениям о вреде курения яркие и пугающие фотографии опухолей и трупов. Не слишком удачная мысль. Согласно теории управления страхом смерти, <strong>чем сильнее пугают образы, тем вернее они подталкивают курильщиков снять тревогу новой затяжкой</strong>.</p>
</div>
<div class="section" id="id23">
<h3><a class="toc-backref" href="#id58">Эффект «какого черта»: почему вина не помогает</a></h3>
<blockquote>
Если вы думаете, что для закалки силы воли нужно быть строже к себе, вы не одиноки. Но вы ошибаетесь.</blockquote>
<p>Все исследования показывают, что <strong>при самокритике устойчиво снижается интерес к делу и ухудшается самоконтроль</strong>. Она также весьма достоверно предсказывает депрессию, которая иссушает силы «Я буду» и «Я хочу».</p>
<p>Возьмем, к примеру, исследование Карлтонского университета в Оттаве (Канада): в нем отслеживалось, как в течение всего семестра студенты откладывали дела на потом. Многие забрасывали учебу перед первым экзаменом, но не у каждого это вошло в привычку. Студенты, которые ругали себя за то, что оттягивали подготовку к первому экзамену, чаще медлили перед следующими испытаниями, чем студенты, которые себя прощали. Чем жестче они обходились с собой за проступок, тем дольше канителились в другой раз!</p>
<blockquote>
Прощение — а не вина — помогало им вернуться в нужное русло.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id24">
<h3><a class="toc-backref" href="#id59">Настроиться на хорошее</a></h3>
<p><strong>Синдром ложной надежды особенно коварен, так как маскируется под самоконтроль.</strong> И он здорово нас обманывает: готова поспорить, вы не сразу поняли, что я описываю еще одну ловушку силы воли, а не положительное качество раскаяния.</p>
<p>Слишком тонка грань между потребностью меняться и запредельным оптимизмом, который способен помешать нашим целям. Нужно верить, что перемены возможны: без надежды мы смиряемся с тем, как обстоят дела.</p>
<blockquote>
Главное, избегать типичной ошибки — обещания перемен, которое подбадривает нас, но не побуждает к действию.</blockquote>
<p>Иначе мы превратимся не в волевых личностей, а в крысок, которые снова и снова жмут на рычаг, надеясь хоть в этот раз получить желаемое.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id25">
<h2><a class="toc-backref" href="#id60">Будущее на продажу: экономика сиюминутных наслаждений</a></h2>
<p>Перед испытанием люди четко дали понять, что предпочитают шесть лакомств, а не два. Но когда им приходилось ждать две минуты, чтобы увеличить выигрыш, в 80 процентах случаев они выбирали обратное. Они лишали себя того, чего действительно хотели, ради мимолетного удовольствия.</p>
<blockquote>
Экономисты называют это обесцениванием при задержке — чем дольше приходится ждать награды, тем меньше она ценится. Даже мелкие проволочки могут резко снизить воспринимаемую ценность.</blockquote>
<div class="section" id="id26">
<h3><a class="toc-backref" href="#id61">Будущее на продажу</a></h3>
<blockquote>
Обесценивание при задержке объясняет не только то, почему некоторые студенты брали два лакомства вместо шести, но и почему мы предпочитаем сиюминутное удовольствие будущему счастью.</blockquote>
<p>В другом варианте опыта, предлагая студентам выбор, экспериментаторы не выкладывали конфетки на стол, и ребята гораздо чаще выбирали большую, но отсроченную награду.</p>
<blockquote>
Оттого что лакомства не было видно, оно становилось более абстрактным и менее привлекательным для системы подкрепления.</blockquote>
<p>Молодые люди принимали разумные решения, опираясь на подсчеты, а не на первобытные порывы.</p>
<blockquote>
Это радостная весть для тех, кто хочет отсрочить удовольствие. Все, что отдаляет вас от него, помогает сказать нет.</blockquote>
<p>Например, в одном исследовании вазу с конфетами ставили в ящик стола, а не на стол, и в результате офисные работники съедали сладкого на треть меньше. Открыть ящик не труднее, чем потянуться через стол, но, когда конфеты убирали, желание стимулировалось уже не так сильно.</p>
<blockquote>
Просто спрячьте соблазны с глаз долой, и они перестанут занимать ваши мысли.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id27">
<h3><a class="toc-backref" href="#id62">Правило 10 минут</a></h3>
<blockquote>
Для более хладнокровных и взвешенных решений возьмите за правило ждать 10 минут, прежде чем поддаться соблазну.</blockquote>
<p>Если через 10 минут вы все еще хотите этого — пожалуйста, но прежде, чем они истекут, вспомните о будущих благах, которые принесет отказ от искушения. Если возможно, отдалитесь от соблазна физически (или хотя бы отвернитесь).</p>
<p>Если ваше волевое испытание требует силы «Я буду», вы также можете воспользоваться правилом 10 минут, чтобы не откладывать дело на потом.</p>
<blockquote>
Измените формулировку на: «10 минут, а потом можешь бросить». Когда 10 минут закончатся, позвольте себе остановиться — но, возможно, приступив к работе, вы захотите ее продолжить.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id28">
<h3><a class="toc-backref" href="#id63">Зефирный тест</a></h3>
<p>Впервые к долгосрочным последствиям личного процента скидки обратились в эксперименте «Зефирный тест» — и он вошел в классику психологии. В конце 60-х стэнфордский психолог Уолтер Мишел предложил группе четырехлетних детей выбор: одно лакомство сейчас или два через 15 минут. Объяснив задачу, ученый оставлял ребенка в комнате наедине с зефиркой и колокольчиком. Если малыш дожидался экспериментатора, то получал два лакомства. Но если ему было невмоготу, он звонил в колокольчик и сразу же съедал угощение.</p>
<p>Большинство четырехлеток выбирали стратегию, которую мы с вами сочтем наименее эффективной: они пялились на зефирку и воображали, какова она на вкус. Эти малыши решали вопрос в секунды. Те же, что терпели ради добавки, старались отвести взгляд от обещания награды. Сохранилась восхитительная видеозапись, как дети дожидались сладостей, и она дает нам поразительно наглядный урок самоконтроля. Девочка закрывает лицо волосами, чтобы не видеть лакомства; мальчик неотрывно смотрит на зефирку, но отодвигает колокольчик как можно дальше, чтобы не дотянуться до него; другой мальчик решает лизать угощение, но не есть его (что предвещает в парне будущего политика).</p>
<blockquote>
То, как долго малыш терпел в «Зефирном тесте», определяло его успехи в учебе и общении 10 лет спустя. Дети, которые ждали дольше, были более популярны, лучше успевали в школе и справлялись со стрессом.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id29">
<h2><a class="toc-backref" href="#id64">Познакомьтесь с вашим будущим «Я»</a></h2>
<p>Психолог из Принстонского университета Эмили Пронин доказала, что из-за этой иллюзии мы обходимся с нашими будущими «я» как с незнакомцами. В ее экспериментах студентов просили принять серию решений на самоконтроль. Кто-то выбирал то, чем займется сегодня, кто-то — задачи на будущее. А отдельные участники определяли, что будет делать другой студент, который вот-вот появится на эксперименте. Возможно, вы думаете, что между настоящим и будущим «я» существует некое дружеское соглашение, но, оказывается,** мы более склонны беречь наши «я» в настоящем от всяческих трудностей и перегружать будущие «я» так же, как незнакомца**.</p>
<p>Потом участники покидали лабораторию виртуальной реальности и принимались за построение воображаемого бюджета. Им давали 1000 долларов и просили разделить их на мелкие расходы, развлечения, текущий и пенсионный счета. <strong>Студенты, которые взаимодействовали с будущими «я», откладывали в два раза больше денег на пенсионный счет, нежели те, кто сидел перед настоящим зеркалом и видел свое молодое отражение.</strong> После знакомства с будущими «я» участники охотнее вкладывали в них — и, соответственно, в себя.</p>
<p>Например, Эрснер-Хершфилд заметил, что люди с высокой преемственностью чаще приходили на исследование вовремя, а с низкой — напротив, чаще наплевательски относились к эксперименту, и встречу приходилось переносить. Пораженный этим неожиданным наблюдением, ученый взялся изучать, как преемственность будущего «я» влияет на принятие нравственных решений. Его самая недавняя работа показывает, что <strong>люди с низкой преемственностью будущего «я» гораздо менее честны в ролевых бизнес-играх</strong>. Они чаще прикарманивают найденные на работе деньги, выбалтывают информацию, которая может погубить карьеру другого человека. Они больше блефуют, если обман окупается. Как будто разобщенность с будущим «я» позволяет им не замечать последствий собственных действий. Напротив, связь с будущим «я» защищает нас от наших худших порывов.</p>
</div>
<div class="section" id="id30">
<h2><a class="toc-backref" href="#id65">Заразно! Почему сила воли заразительна; Распространение эпидемии</a></h2>
<p>Кристакис и Фаулер изучили, как с годами менялся вес людей, и согласились, что это похоже на эпидемию. Ожирение было заразно, оно передавалось родственникам и друзьям.</p>
<blockquote>
Если у человека полнел друг, риск того, что он сам станет страдать от ожирения, взмывал на 71 процент.</blockquote>
<p>Если у женщины набирала вес сестра, ее шансы потучнеть увеличивались на 67 процентов, а если у мужчины толстел брат, для него вероятность поправиться вырастала на 45 процентов.</p>
</div>
<div class="section" id="id31">
<h2><a class="toc-backref" href="#id66">Социальное «Я»</a></h2>
<blockquote>
Наш инстинкт имитации приводит к тому, что, когда вы видите, как кто-то достает еду, напиток или кредитку, вы начинаете бессознательно «зеркалить» это поведение — и теряете свою волю.</blockquote>
<p>Например, в недавнем исследовании проверялось, что происходит в мозге курильщиков, когда они видят, как курит персонаж фильма. У них активизировались зоны мозга, которые планируют движения руки, как будто люди готовились достать сигарету и зажечь ее: возникал бессознательный импульс закурить, который приходилось сдерживать.</p>
<blockquote>
<p>Поэтому в телевизионных ситкомах используют закадровый смех — авторы надеются, что, услышав, как заливаются другие, вы тоже расхохочетесь.</p>
<p>Эти исследования подтвердили, что нарушение правил заразительно.</p>
</blockquote>
<p>Люди, которые наталкивались на «подставы», следовали дурным примерам и игнорировали предписания. Они тоже пристегивали велосипеды напротив знака и бросали тележки на стоянке.
Но последствия этим не ограничились.</p>
<p>Когда люди видели пристегнутый в неположенном месте велосипед, они чаще перелезали через забор, чтобы срезать путь, хотя это было запрещено. Когда они видели тележки на парковке, то чаще мусорили. Зараза была сильнее и касалась не только конкретного правила. Люди подхватывали цель делать, что хочется, а не то, что должно.</p>
<p>То есть всякий раз, как мы улавливаем плохое поведение, наш собственный самоконтроль снижается (плохая новость для фанатов реалити-шоу, где действуют три правила высокого рейтинга: напейся, затей драку и переспи с чужим парнем). Прослышав, что кто-то скрывает доходы, вы вольнее подойдете к своей диете. Увидев, как водители превышают скорость, вы вдохновитесь потратить лишнее.</p>
<blockquote>
Так мы можем цеплять слабости от других — даже если наши личные слабости отличаются от наблюдаемых. Главное, нам даже не нужно видеть людей в действии.</blockquote>
<p>Как микроб, который остается на дверной ручке, за которую хватался больной, цель может перейти к нам просто через свидетельства чужих действий.</p>
<div class="section" id="id32">
<h3><a class="toc-backref" href="#id67">Эксперимент: подцепите самоконтроль</a></h3>
<blockquote>
Исследования показывают, что мысли о волевом человеке могут укрепить выдержку.</blockquote>
<p>Есть ли кто-то способный послужить вам примером в вашем испытании? Ему довелось пережить то же и он победил или он просто являет собой пример недюжинной силы воли? На моих занятиях чаще всего образцом для подражания называли известных спортсменов, духовных лидеров и политиков, хотя родственники и друзья могут подвигнуть даже на большее, как мы убедимся чуть позже. Когда вам не хватает силы воли, вспомните своего героя. Спросите себя: как бы поступил он?</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id33">
<h2><a class="toc-backref" href="#id68">Один из племени</a></h2>
<p>Это пример того, что психологи называют социальным доказательством.</p>
<blockquote>
Когда все племя занято чем-то, мы считаем, что так поступать умно. Это один из полезных инстинктов выживания, впечатанных в наш «социальный» мозг.</blockquote>
<p>В конце концов, когда вы видите, что все племя двинулось на восток, вам лучше отправиться следом. Жизнь в обществе возможна лишь при доверии к суждениям других людей. Вам не нужно знать все — можно сберечь силы на то, в чем вы хороши, будь то лучшие набедренные повязки для охоты на бегемотов или наиболее точные прогнозы о фондовом рынке.</p>
<blockquote>
Вера в то, что похудание и тренировки — занятия добрых христиан, была мощным социальным доказательством гораздо большей побудительной силы, нежели жесткие предостережения врача после теста на холестерин.</blockquote>
<p>Мы охотно откажемся от своих грехов и взрастим в себе добродетели, если поверим, что это обеспечит нам местечко в любимом племени.</p>
<blockquote>
Знание о том, что мы «нормальные», может даже исказить наше восприятие себя.</blockquote>
<p>Например, в масштабах страны, чем толще мы становимся, тем кажемся себе стройнее. По отчету за 2010 год, опубликованному в научном медицинском журнале Archives of Internal Medicine, 37 процентов людей в клинической стадии ожирения мало того что верят, будто не являются тучными, но и полагают, что у них низок риск располнеть. Хотя это выглядит как отрицание реальности, это просто отражение новой социальной действительности. Если все набирают вес, наша внутренняя планка того, что считать «ожирением», ползет вверх, даже если медицинские стандарты остаются прежними.</p>
</div>
<div class="section" id="id34">
<h2><a class="toc-backref" href="#id69">Сила «Я должен»</a></h2>
<p>Дэвид Дестено, психолог из Северо-Восточного университета, утверждает, что такие социальные эмоции,</p>
<blockquote>
как гордость и стыд, влияют на наши решения быстрее и сильнее рациональных доводов о долгосрочных затратах и выгодах.</blockquote>
<p>Дестено называет их горячим самоконтролем. Обычно нам кажется, что самоконтроль — это триумф холодного разума над страстными порывами, но гордость и стыд зарождаются в «эмоциональном» мозге, а не в рассудительной префронтальной коре. Социальные эмоции возникли в ходе эволюции, чтобы помочь нам поддерживать хорошую репутацию в племени, как страх помогает уберечься от опасности, а гнев — защититься в бою. Воображаемые сценки социального принятия или отвержения подталкивают нас в верном направлении.</p>
<p>Когда чикагская полиция стала публиковать имена и фотографии мужчин, пойманных у проституток, власти не только дополнительно наказывали задержанных, но и надеялись запугать тех, кто подумывает о покупке сексуальных услуг. Как сказал на пресс-конференции чикагский мэр Ричард Дейли: «Мы говорим каждому, кто ступает на чикагскую землю: если вы попытаетесь снять проститутку, вас арестуют. И когда вас арестуют, об этом узнают люди. Узнают ваши супруга, дети, друзья, соседи и сослуживцы». Опрос чикагских мужчин, которые платили за секс, подтверждает, что полицейский прием сработал. Они больше всего боялись, что их пропечатают в местной газете (87 процентов мужчин заявили, что из-за этой меры подумают дважды, прежде чем купить секс). Кара переплюнула срок заключения, лишение водительских прав и штраф от 1000 долларов</p>
</div>
<div class="section" id="id35">
<h2><a class="toc-backref" href="#id70">Не читайте эту главу: пределы силы «Я не буду»</a></h2>
<p>В начале карьеры Вегнер наткнулся на рассказ о русском писателе Льве Николаевиче Толстом. Когда тот был маленьким, старший брат предложил ему игру: сидеть в углу до тех пор, пока не удастся отогнать от себя мысли о белом медведе. Вернувшись через какое-то время, он обнаружил малыша там же, где и оставил.</p>
<blockquote>
Последние исследования на темы тревоги, депрессии, похудания и зависимостей подтверждают это: во внутреннем мире мыслей и чувств силу «Я не буду» ждет оглушительный провал.</blockquote>
<p>Всякий раз попытка не думать о чем-то давала парадоксальный эффект: люди размышляли о предмете больше, чем когда не пытались себя контролировать или когда думали о нем намеренно. <strong>Результат был выше при стрессе, усталости или если участников отвлекали</strong>. Вегнер назвал это ироническим бумерангом. Вы отгоняете от себя мысль, и — бац! — она прилетает обратно.</p>
<p>Вегнер даже доказал, что, если в течение дня человек старается отогнать от себя мысли о своей пассии, вероятность того, что она ему приснится, выше, чем когда он намеренно о ней фантазирует. Безусловно, это способствует эффекту Ромео и Джульетты. <strong>Известный жизненный факт: желания более пылки, если отношения запретны.</strong></p>
<blockquote>
Вегнер (весьма милосердно с его стороны) даже объясняет этим эффектом научный факт: у гомофобов возникает самая сильная эрекция при просмотрах гей-порно.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id36">
<h2><a class="toc-backref" href="#id71">Почему вытеснение мыслей не помогает</a></h2>
<blockquote>
<p>По данным исследований, чем сильнее вы подавляете негативные мысли, тем с большей вероятностью повесите нос. Чем упорнее депрессивный человек гонит от себя печаль, тем глубже его депрессия.</p>
<p>Когда людей вгоняли в стресс или отвлекали, попытки отмахнуться от тоски делали их еще горше, чем когда они <em>старались</em> прочувствовать грусть.</p>
</blockquote>
<p>Попытки подавить тревогу тоже выходят боком. Например, люди, которые стараются не думать о болезненной медицинской процедуре, боятся ее еще больше. Те, кто гонит от себя страх перед публичным выступлением, не только больше волнуются — у них даже сердце бьется чаще (а значит, выше риск смазать речь). Мы пытаемся отбросить от себя какие-то мысли, но тело возвращает послание.</p>
<div class="section" id="id37">
<h3><a class="toc-backref" href="#id72">Сила принятия</a></h3>
<p>На протяжении 48-часового волевого испытания студенты, которые отказались от мысленного контроля, хотели шоколада меньше всех. Любопытно, что стратегия принятия больше всего помогла тем ребятам, которые и в обычной жизни не устанавливали себе запретов на еду. Когда участники, которые боролись с тягой к еде, пытались Когда участники, которые боролись с тягой к еде, пытались отвлечь себя или поспорить с собой, это заканчивалось катастрофой. Но когда они переставали подавлять мысли, конфеты соблазняли их меньше, и они меньше нервничали, что приходится таскать с собой шоколад, который нельзя есть.</p>
<p>И самое поразительное:</p>
<blockquote>
все студенты, которые пользовались стратегией принятия, не съели ни одной конфетки, хоть и пялились на обещанную награду два дня подряд.</blockquote>
<p>Кто угодно может достичь успеха,* превратив испытание «Я не буду» в испытание «Я буду»<em>. Попробуйте одну из следующих *стратегий для смещения фокуса</em>:</p>
<p>1. <strong>Что, кроме поведения «Я не буду», удовлетворит те же нужды?</strong> Большинство дурных привычек возникли ради некой потребности: они якобы снижают стресс, развлекают или вызывают одобрение. Вы можете сменить акценты: не запретить
вредную привычку, а заменить ее новой (желательно более здоровой). Один из моих студентов отказался от кофе в пользу чая. Напиток давал те же преимущества: это хороший предлог для перерыва, он снабжает энергией, его везде легко раздобыть — но в нем меньше кофеина.</p>
<ol class="arabic" start="2">
<li><p class="first"><strong>Если не вредная привычка, то что же?</strong> Большинство наших зависимостей и развлечений отнимают у нас время и силы, которые мы могли бы потратить на что-то еще. Порой гораздо эффективнее сосредоточиться на упущенной возможности, а не на борьбе с вредной привычкой. Одна из моих студенток заметила, что ее чересчур затягивают реалити-шоу. Ей удалось выключить телевизор, когда она поставила себе цель: использовать время с большей пользой, например научиться готовить. Она заменила прежние шоу кулинарными передачами (неплохой первый шаг), а потом переместилась с дивана на кухню.</p>
</li>
<li><p class="first"><strong>Можете ли вы рассматривать испытание «Я не буду» нан испытание «Я буду»?</strong> Иногда на один и тот же поступок можно взглянуть по- разному. Например, мой студент переформулировал задачу «не опаздывать» как «прийти первым» или «прибыть на пять минут раньше». Вроде бы разница невелика, но соревнование «кто первый» увлекло его гораздо больше цели «прийти вовремя». Если вы сосредоточитесь на том, что хотите делать, а не на том, чего не хотите, то избежите угрозы иронического бумеранга.</p>
<blockquote>
<p>Если вы сосредоточитесь на том, что хотите делать, а не на том, чего не хотите, то избежите угрозы иронического бумеранга.</p>
<p>Чувствуйте, что чувствуется, но — не верьте всему, что думается. Когда вам на ум придет неприятная мысль, отметьте, как она ощущается в вашем теле. Затем переведите внимание на дыхание и представьте, как мысль растворяется или уходит.</p>
<p>Принимайте влечения, но не руководствуйтесь ими. Когда настигает влечение, отметьте его и не пытайтесь тут же отвлечься или оспорить</p>
</blockquote>
</li>
</ol>
</div>
</div>
So Good They Can't Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love. Cal Newport2013-11-12T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-11-12:ru/2013/11/so-good-they-cant-ignore-you.html<p></p>
<div class="img-wrapper" style="width:418px;"><img alt="So Good They Can't Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love. Cal Newport" class="align-left" src="/images//books/2013/so-good-they-cant-ignore-you.png" style="width: 403px;"/><span>So Good They Can't Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love. Cal Newport</span></div>
<p>When it comes to creating work you love, following your passion is not particularly useful advice.</p>
<p></p>
<div class="section" id="chapter-one-the-passion-of-steve-jobs">
<h2>Chapter One: The “Passion” of Steve Jobs</h2>
<p>Recently, a new, more aggressive strain of the passion hypothesis has been spreading—a strain that despairs that traditional “cubicle jobs,” by their very nature, are bad, and that passion requires that you strike out on your own.</p>
<p>There is, however, a problem lurking here: When you look past the feel-good slogans and go deeper into the details of how passionate people like Steve Jobs really got started, or ask scientists about what actually predicts workplace happiness, the issue becomes much more complicated.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-two-passion-is-rare">
<h2>Chapter Two: Passion Is Rare</h2>
<p>These interviews emphasize an important point: <strong>Compelling careers often have complex origins that reject the simple idea that all you have to do is follow your passion.</strong></p>
<p>A job, in Wrzesniewski’s formulation, is a way to pay the bills, a career is a path toward increasingly better work, and a calling is work that’s an important part of your life and a vital part of your identity.</p>
<blockquote>
In other words, the more experience an assistant had, the more likely she was to love her work.</blockquote>
<p>Autonomy: the feeling that you have control over your day, and that your actions are important Competence: the feeling that you are good at what you do</p>
<p>Telling someone to “follow their passion” is not just an act of innocent optimism, but potentially the foundation for a career riddled with confusion and angst.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-four-the-clarity-of-the-craftsman">
<h2>Chapter Four: The Clarity of the Craftsman</h2>
<p>In which I introduce two different approaches to thinking about work: the craftsman mindset, a focus on what value you’re producing in your job, and the passion mindset, a focus on what value your job offers you. Most people adopt the passion mindset, but in this chapter I argue that the craftsman mindset is the foundation for creating work you love.</p>
<p>“Focus instead on becoming better.” Inspired, I turned my attention from my website to a habit that continues to this day: <strong>I track the hours spent each month dedicated to thinking hard about research problems</strong> (in the month in which I first wrote this chapter, for example, I dedicated forty-two hours to these core tasks).</p>
<p><strong>Studio musicians have this adage: ‘The tape doesn’t lie.’</strong></p>
<blockquote>
Whereas the craftsman mindset focuses on what you can offer the world, the passion mindset focuses instead on what the world can offer you.</blockquote>
<p>I will argue that regardless of how you feel about your job right now, adopting the craftsman mindset will be the foundation on which you’ll build a compelling career.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-five-the-power-of-career-capital">
<h2>Chapter Five: The Power of Career Capital</h2>
<p>The traits that define great work are rare and valuable. Supply and demand says that if you want these traits you need rare and valuable skills to offer in return. Think of these rare and valuable skills you can offer as your <strong>career capital</strong>. The craftsman mindset, with its relentless focus on becoming “so good they can’t ignore you,” is a strategy well suited for acquiring career capital. This is why it trumps the passion mindset if your goal is to create work you love.</p>
<p>When Feuer left her advertising career to start a yoga studio, not only did she <strong>discard the career capital acquired over many years in the marketing industry</strong>, but she transitioned into an <strong>unrelated field where she had almost no capital</strong>.</p>
<p>According to career capital theory, she therefore has very little leverage in her yoga-working life. It’s unlikely, therefore, that things will go well for Feuer—which, unfortunately, is exactly what ended up happening.</p>
<p>The job presents few opportunities to distinguish yourself by developing relevant skills that are rare and valuable. The job focuses on something you think is useless or perhaps even actively bad for the world. The job forces you to work with people you really dislike.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-seven-becoming-a-craftsman">
<h2>Chapter Seven: Becoming a Craftsman</h2>
<p>coined the term “<strong>deliberate practice</strong>” to describe this style of serious study, defining it formally as an “<strong>activity designed, typically by a teacher, for the sole purpose of effectively improving specific aspects of an individual’s performance.</strong>”</p>
<p>With this in mind, the first task in building a deliberate practice strategy is to figure out what type of career capital market you are competing in. Answering this question might seem obvious, but it’s surprisingly easy to get it wrong.</p>
<p>He viewed the world through statistics and hoped that with the right combination of capital he could get them where he needed them to be to make money. The problem, however, is that blogging in the advice space—where his site existed—<strong>is not an auction market, it’s winner-take-all</strong>.</p>
<blockquote>
Doing things we know how to do well is enjoyable, and that’s exactly the opposite of what deliberate practice demands….</blockquote>
<p>When I’m learning a new mathematical technique — a classic case of deliberate practice — the uncomfortable sensation in my head is best approximated as a physical strain, as if my neurons are physically re-forming into new configurations. As any mathematician will admit, this stretching feels much different than applying a technique you’ve already mastered, which can be quite enjoyable.</p>
<blockquote>
If you’re not uncomfortable, then you’re probably stuck at an “acceptable level.”</blockquote>
<p>Pushing past what’s comfortable, however, is only one part of the deliberate-practice story; the other part is** embracing honest feedback—even if it destroys what you thought was good**.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-eight-the-dream-job-elixir">
<h2>Chapter Eight: The Dream-Job Elixir</h2>
<p>The more time you spend reading the research literature, the more it becomes clear: <strong>Giving people more control over what they do and how they do it increases their happiness, engagement, and sense of fulfillment</strong>. It’s no wonder, then, that when you flip through your mental Rolodex of dream jobs, control is often at the core of their appeal.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-nine-the-first-control-trap">
<h2>Chapter Nine: The First Control Trap</h2>
<p>The author Timothy Ferriss, who coined the term “lifestyle design,” is a fantastic example of the good things this approach to life can generate (Ferriss has more than enough career capital to back up his adventurous existence). But if you spend time browsing the blogs of lesser-known lifestyle designers, you’ll begin to notice the same red flags again and again: A distressingly large fraction of these contrarians, like Jane, skipped over the part where they build a <strong>stable means to support their unconventional lifestyle</strong>.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-ten-the-second-control-trap">
<h2>Chapter Ten: The Second Control Trap</h2>
<p>In other words, in most jobs you should expect your employer to resist your move toward more control; <strong>they have every incentive to try to convince you to reinvest your career capital back into your career at their company, obtaining more money and prestige instead of more control, and this can be a hard argument to resist.</strong></p>
</div>
<div class="section" id="chapter-eleven-avoiding-the-control-traps">
<h2>Chapter Eleven: Avoiding the Control Traps</h2>
<p>When deciding whether to follow an appealing pursuit that will introduce more control into your work life, seek evidence of whether people are <strong>willing to pay for it</strong>. If you find this evidence, continue. If not, move on.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-thirteen-missions-require-capital">
<h2>Chapter Thirteen: Missions Require Capital</h2>
<p>A good career mission is similar to a scientific breakthrough—it’s an innovation waiting to be discovered in the adjacent possible of your field. If you want to identify a mission for your working life, therefore, you must first get to the cutting edge—the only place where these missions become visible.</p>
<p>Similarly, identifying a compelling mission once you get to the cutting edge can be seen as investing your career capital to acquire a desirable trait in your career. In other words, mission is yet another example of career capital theory in action. If you want a mission, you need to first acquire capital.</p>
<p>Pardis Sabeti thought small by focusing patiently for years on a narrow niche (the genetics of diseases in Africa), but then acting big once she acquired enough capital to identify a mission (using computational genetics to help understand and fight ancient diseases).</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-fourteen-missions-require-little-bets">
<h2>Chapter Fourteen: Missions Require Little Bets</h2>
<p>“Rather than believing they have to start with a big idea or plan out a whole project in advance,” he writes, “they make a methodical series of little bets about what might be a good direction, learning critical information from lots of little failures and from small but significant wins”.</p>
<p>The important thing about little bets is that they’re bite-sized. You try one. It takes a few months at most. It either succeeds or fails, but either way you get important feedback to guide your next steps. This approach stands in contrast to the idea of choosing a bold plan and making one big bet on its success.</p>
<p>Here we discovered the importance of little bets. To maximize your chances of success, you should deploy small, concrete experiments that return concrete feedback.</p>
</div>
<div class="section" id="chapter-fifteen-missions-require-marketing">
<h2>Chapter Fifteen: Missions Require Marketing</h2>
<p>He approached the task of finding good projects for his mission with the mindset of a marketer, systematically studying books on the subject to help identify why some ideas catch on while others fall flat. His marketing-centric approach is useful for anyone looking to wield mission as part of their quest for work they love.</p>
<p>“<strong>You’re either remarkable or invisible</strong>,” says Seth Godin in his 2002 bestseller, Purple Cow.</p>
<p>When Giles read Godin’s book, he had an epiphany: For his mission to build a sustainable career, it had to produce purple cows, the type of remarkable projects that compel people to spread the word.</p>
<p>“The synthesis of Purple Cow and My Job Went to India is that the best way to market yourself as a programmer is to create remarkable open-source software. So I did.”</p>
<p>“I basically took Chad Fowler’s advice way too far and went to speak at almost every user group and conference that I could—at least fifteen in 2008,” Giles recalled.</p>
<blockquote>
For a mission-driven project to succeed, it should be remarkable in two different ways. First, it must compel people who encounter it to remark about it to others. Second, it must be launched in a venue that supports such remarking.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="conclusion">
<h2>Conclusion</h2>
<p><strong>As I discovered, musicians, athletes, and chess players, among others, know all about deliberate practice, but knowledge workers do not</strong>. Most knowledge workers avoid the uncomfortable strain of deliberate practice like the plague, a reality emphasized by the typical cubicle dweller’s obsessive e-mail–checking habit—for what is this behavior if not an escape from work that’s more mentally demanding?</p>
<p>Soon after, your research efforts are expected to release themselves from your advisor’s orbit and follow a self-directed trajectory.** It’s here that if you’re not careful to keep pushing forward, your improvement can taper off to what the performance scientist Anders Ericsson called an “acceptable level,”** where you then remain stuck.</p>
<p>I deployed two types of structure. The first type was time structure: “I am going to work on this for one hour,” I would tell myself. “I don’t care if I faint from the effort, or make no progress, for the next hour this is my whole world.</p>
<p>The second type of structure I deployed was information structure—a way of capturing the results of my hard focus in a useful form. I started by building a proof map that captured the dependencies between the different pieces of the proof.</p>
<p>When you adopt a productivity mindset, however, deliberate practice-inducing tasks are often sidestepped, as the ambiguous path toward their completion, when combined with the discomfort of the mental strain they require, makes them an unpopular choice in scheduling decisions.</p>
<p>... law of financial viability, and described it as follows: “<strong>When deciding whether to follow an appealing pursuit that will introduce more control into your work life, ask yourself whether people are willing to pay you for it. If so, continue. If not, move on.</strong>”</p>
<blockquote>
<p>Here’s my rule: Every week, I expose myself to something new about my field. I can read a paper, attend a talk, or schedule a meeting.</p>
<p>To ensure that I really understand the new idea, I require myself to add a summary, in my own words, to my growing “research bible”</p>
</blockquote>
<p>As you might recall, a little bet, in the setting of mission exploration, has the following characteristics: It’s a project small enough to be completed in less than a month.</p>
<p>It’s a project small enough to be completed in less than a month. It forces you to create new value (e.g., master a new skill and produce new results that didn’t exist before). It produces a concrete result that you can use to gather concrete feedback.</p>
</div>
Stumbling on Happiness. Daniel Gilbert2013-10-13T10:20:00+03:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-10-13:ru/2013/10/stumbling-on-happiness.html<p></p>
<div class="img-wrapper" style="width:637px;"><img alt="Stumbling on Happiness. Daniel Gilbert" class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness.jpg" style="width: 622px;"/><span>Stumbling on Happiness. Daniel Gilbert</span></div>
<p>Despite the third word of the title, this is not an instruction manual that will tell you anything useful about how to be happy. Those books are located in the self-help section two aisles over, and once you’ve bought one, done everything it says to do, and found yourself miserable anyway, you can always come back here to understand why. Instead, this is a book that describes what science has to tell us about how and how well the human brain can imagine its own future, and about how and how well it can predict which of those futures it will most enjoy.</p>
<p>This book is about a puzzle that many thinkers have pondered over the last two millennia, and it uses their ideas (and a few of my own) to explain why we seem to know so little about the hearts and minds of the people we are about to become. The story is a bit like a river that crosses borders without benefit of passport because no single science has ever produced a compelling solution to the puzzle. Weaving together facts and theories from psychology, cognitive neuroscience, philosophy, and behavioral economics, this book allows an account to emerge that I personally find convincing but whose merits you will have to judge for yourself.</p>
<p></p>
<div class="contents topic" id="contents">
<p class="topic-title first">Contents</p>
<ul class="simple">
<li><a class="reference internal" href="#what-later-means" id="id1">What "Later" means</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#anxiety-and-planning" id="id2">Anxiety and planning</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#meditation-and-not-thinking-about-a-future" id="id3">Meditation and not thinking about a future</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#about-controlling-things" id="id4">About controlling things</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#what-happiness-really-is" id="id5">What happiness really is</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#emotional-happiness" id="id6">Emotional happiness</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#moral-happiness-feeling-happy-because" id="id7">Moral happiness (Feeling Happy Because)</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#judgmental-happiness-feeling-happy-about" id="id8">Judgmental happiness (Feeling Happy About)</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#remembering-differences" id="id9">Remembering differences</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#perceiving-differences" id="id10">Perceiving Differences</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#experince-stretching" id="id11">Experince stretching</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#dazed-and-confused" id="id12">Dazed and Confused</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#comfortably-numb" id="id13">Comfortably Numb</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#measuring-right" id="id14">Measuring right</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#realism-what-it-would-feel-like-if" id="id15">Realism (what it would feel like if.)</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#filling-in-memory" id="id16">Filling in Memory</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#filling-in-perception" id="id17">Filling in Perception</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#discovering-idealism" id="id18">Discovering Idealism</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#escaping-realism" id="id19">Escaping Realism</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#an-embarrassment-of-tomorrows" id="id20">An Embarrassment of Tomorrows</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-hound-of-silence" id="id21">The Hound of Silence</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-sailors-not" id="id22">The Sailors Not</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#absence-in-the-present" id="id23">Absence in the Present</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#absence-in-the-future" id="id24">Absence in the Future</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#on-the-event-horizon" id="id25">On the Event Horizon</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#presentism-in-the-future" id="id26">Presentism in the Future</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#sneak-prefeel" id="id27">Sneak prefeel</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-power-of-prefeeling" id="id28">The Power of Prefeeling</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-limits-of-prefeeling" id="id29">The Limits of Prefeeling</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#space-think" id="id30">Space think</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#starting-now" id="id31">Starting Now</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#next-to-nothing" id="id32">Next to Nothing</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#comparing-with-the-past" id="id33">Comparing with the Past</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#comparing-with-the-possible" id="id34">Comparing with the Possible</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#comparing-and-presentism" id="id35">Comparing and Presentism</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#paradise-glossed" id="id36">Paradise Glossed</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#stop-annoyhing-people" id="id37">Stop annoyhing people</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#disambiguating-objects" id="id38">Disambiguating Objects</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#disambiguating-experience" id="id39">Disambiguating Experience</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#cooking-with-facts" id="id40">Cooking with facts</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#finding-facts" id="id41">Finding Facts</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#challenging-facts" id="id42">Challenging Facts</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#immune-to-reality" id="id43">Immune to Reality</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#looking-forward-to-looking-backward" id="id44">Looking Forward to Looking Backward</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-intensity-trigger" id="id45">The Intensity Trigger</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-inescapability-trigger" id="id46">The Inescapability Trigger</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#explaining-away" id="id47">Explaining Away</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-least-likely-of-times" id="id48">The Least Likely of Times</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#alls-well" id="id49">All’s Well</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#the-way-we-werent" id="id50">The Way We Weren’t</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#super-replicators" id="id51">Super-replicators</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#rejecting-the-solution" id="id52">Rejecting the Solution</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#afterword" id="id53">Afterword</a></li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="what-later-means">
<h2><a class="toc-backref" href="#id1">What "Later" means</a></h2>
<p>Adults love to ask children idiotic questions so that we can chuckle when they give us idiotic answers. One particularly idiotic question we like to ask children is this: “<em>What do you want to be when you grow up?</em>” Small children look appropriately puzzled, worried perhaps that our question implies they are at some risk of growing down. If they answer at all, they generally come up with things like “the candy guy” or “a tree climber.” We chuckle because the odds that the child will ever become the candy guy or a tree climber are vanishingly small, and they are vanishingly small because these are not the sorts of things that most children will want to be once they are old enough to ask idiotic questions themselves. But notice that while these are the wrong answers to our question, they are the right answers to another question, namely, “<em>What do you want to be now?</em>” Small children cannot say what they want to be later because they don’t really understand what later means.</p>
<p>So, like shrewd politicians, they ignore the question they are asked and answer the question they can. Adults do much better, of course. When a thirtyish Manhattanite is asked where she thinks she might retire, she mentions Miami, Phoenix, or some other hotbed of social rest. She may love her gritty urban existence right now, but she can imagine that in a few decades she will value bingo and prompt medical attention more than art museums and squeegee men. <em>Unlike the child who can only think about how things are, the adult is able to think about how things will be</em>. At some point between our high chairs and our rocking chairs, we learn about later.</p>
</div>
<div class="section" id="anxiety-and-planning">
<h2><a class="toc-backref" href="#id2">Anxiety and planning</a></h2>
<p>Now, this pair of observations—that damage to certain parts of the frontal lobe can make people feel calm but that it can also leave them unable to plan—seem to converge on a single conclusion. What is the conceptual tie that binds anxiety and planning? Both, of course, are intimately connected to thinking about the future. We feel anxiety when we anticipate that something bad will happen, and we plan by imagining how our actions will unfold over time. Planning requires that we peer into our futures, and anxiety is one of the reactions we may have when we do.</p>
<p>The fact that damage to the frontal lobe impairs planning and anxiety so uniquely and precisely suggests that the frontal lobe is the critical piece of cerebral machinery that allows normal, modern human adults to project themselves into the future. Without it we are trapped in the moment, unable to imagine tomorrow and hence unworried about what it may bring. As scientists now recognize, the frontal lobe “<em>empowers healthy human adults with the capacity to consider the self’s extended existence throughout time.</em>” As such, people whose frontal lobe is damaged are described by those who study them as being “<em>bound to present stimuli</em>,” or “<em>locked into immediate space and time</em>,” or as displaying a “<em>tendency toward temporal concreteness.</em>” In other words, like candy guys and tree climbers, they live in a world without <em>later</em>.</p>
</div>
<div class="section" id="meditation-and-not-thinking-about-a-future">
<h2><a class="toc-backref" href="#id3">Meditation and not thinking about a future</a></h2>
<p>In the late 1960s, a Harvard psychology professor took LSD, resigned his appointment (with some encouragement from the administration), went to India, met a guru, and returned to write a popular book called <em>Be Here Now</em>, whose central message was succinctly captured by the injunction of its title. The key to happiness, fulfillment, and enlightenment, the ex-professor argued, was to stop thinking so much about the future.</p>
<p>Now, why would anyone go all the way to India and spend his time, money, and brain cells just to learn how not to think about the future? <strong>Because, as anyone who has ever tried to learn meditation knows, not thinking about the future is much more challenging than being a psychology professor</strong>. Not to think about the future requires that we convince our frontal lobe not to do what it was designed to do, and like a heart that is told not to beat, it naturally resists this suggestion.</p>
<p>Unlike N.N., most of us do not struggle to think about the future because mental simulations of the future arrive in our consciousness regularly and unbidden, occupying every corner of our mental lives. <strong>When people are asked to report how much they think about the past, present, and future, they claim to think about the future the most</strong>. When researchers actually count the items that float along in the average person’s stream of consciousness, they find that about <strong>12 percent of our daily thoughts are about the future</strong>. In other words, every eight hours of thinking includes an hour of thinking about things that have yet to happen. If you spent one out of every eight hours living in my state you would be required to pay taxes, which is to say that in some very real sense, each of us is a part-time resident of tomorrow.</p>
<blockquote>
<p>Studies confirm what you probably suspect: When people daydream about the future, they tend to imagine themselves achieving and succeeding rather than fumbling or failing. Indeed, thinking about the future can be so pleasurable that sometimes we’d rather think about it than get there.</p>
<p>Researchers have discovered that when people find it easy to imagine an event, they <strong>overestimate the likelihood that it will actually occur</strong>. Because most of us get so much more practice imagining good than bad events, we tend to overestimate the likelihood that good events will actually happen to us, which leads us to be <strong>unrealistically optimistic about our futures</strong>.</p>
<p>Apparently, three big jolts that one cannot foresee are more painful than twenty big jolts that one can.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="about-controlling-things">
<h2><a class="toc-backref" href="#id4">About controlling things</a></h2>
<p>The fact is that human beings come into the world with a passion for control, they go out of the world the same way, and research suggests that if they lose their ability to control things at any point between their entrance and their exit, they become unhappy, helpless, hopeless, and depressed.</p>
<p>And occasionally dead. In one study, researchers gave elderly residents of a local nursing home a houseplant. They told half the residents that they were in control of the plant’s care and feeding (high-control group), and they told the remaining residents that a staff person would take responsibility for the plant’s well-being (low-control group). <strong>Six months later, 30 percent of the residents in the low-control group had died, compared with only 15 percent of the residents in the high-control group</strong>. A follow-up study confirmed the importance of perceived control for the welfare of nursing-home residents but had an unexpected and unfortunate end.</p>
<blockquote>
Apparently, gaining control can have a positive impact on one’s health and well-being, but losing control can be worse than never having had any at all.</blockquote>
<p>Our desire to control is so powerful, and the feeling of being in control so rewarding, that people often act as though they can control the uncontrollable. <em>For instance, people bet more money on games of chance when their opponents seem incompetent than competent—as though they believed they could control the random drawing of cards from a deck and thus take advantage of a weak opponent. People feel more certain that they will win a lottery if they can control the number on their ticket, and they feel more confident that they will win a dice toss if they can throw the dice themselves. People will wager more money on dice that have not yet been tossed than on dice that have already been tossed but whose outcome is not yet known,46 and they will bet more if they, rather than someone else, are allowed to decide which number will count as a win</em>.</p>
<p>In each of these instances, people behave in a way that would be utterly absurd if they believed that they had no control over an uncontrollable event. But if somewhere deep down inside they believed that they could exert control—even one smidgen of an iota of control—then their behavior would be perfectly reasonable. And deep down inside, that’s precisely what most of us seem to believe.</p>
<p><em>Why isn’t it fun to watch a videotape of last night’s football game even when we don’t know who won? Because the fact that the game has already been played precludes the possibility that our cheering will somehow penetrate the television, travel through the cable system, find its way to the stadium, and influence the trajectory of the ball as it hurtles toward the goalposts!</em></p>
<p>Perhaps the strangest thing about this illusion of control is not that it happens but that it seems to confer many of the psychological benefits of genuine control. <em>In fact, the one group of people who seem generally immune to this illusion are the clinically depressed</em>, who tend to estimate accurately the degree to which they can control events in most situations. These and other findings have led some researchers to conclude that <em>the feeling of control—whether real or illusory—is one of the wellsprings of mental health</em>.</p>
<blockquote>
So if the question is “Why should we want to control our futures?” then the surprisingly right answer is that it feels good to do so—period. Impact is rewarding. Mattering makes us happy. The act of steering one’s boat down the river of time is a source of pleasure, regardless of one’s port of call.</blockquote>
<p><strong>We insist on steering our boats because we think we have a pretty good idea of where we should go, but the truth is that much of our steering is in vain—not because the boat won’t respond, and not because we can’t find our destination, but because the future is fundamentally different than it appears through the prospectiscope.</strong> Just as we experience illusions of eyesight (“Isn’t it strange how one line looks longer than the other even though it isn’t?”) and illusions of hindsight (“Isn’t it strange how I can’t remember taking out the garbage even though I did?”), so too do we experience illusions of foresight—and all three types of illusion are explained by the same basic principles of human psychology.</p>
</div>
<div class="section" id="what-happiness-really-is">
<h2><a class="toc-backref" href="#id5">What happiness really is</a></h2>
<p>There are thousands of books on happiness, and most of them start by asking what happiness really is. As readers quickly learn, this is approximately equivalent to beginning a pilgrimage by marching directly into the first available tar pit, because happiness really is nothing more or less than a word that we word makers can use to indicate anything we please. The problem is that people seem pleased to use this one word to indicate a host of different things, which has created a tremendous terminological mess on which several fine scholarly careers have been based. If one slops around in this mess long enough, one comes to see that most disagreements about what happiness really is are semantic disagreements about whether the word ought to be used to indicate this or that, rather than scientific or philosophical disagreements about the nature of this and that. What are the <em>this</em> and the <em>that</em> that happiness most often refers to?</p>
<blockquote>
The word happiness is used to indicate at least three related things, which we might roughly call emotional happiness, moral happiness, and judgmental happiness.</blockquote>
<div class="section" id="emotional-happiness">
<h3><a class="toc-backref" href="#id6">Emotional happiness</a></h3>
<p>Emotional happiness is the most basic of the trio—so basic, in fact, that we become tongue-tied when we try to define it, as though some bratty child had just challenged us to say what the word the means and in the process made a truly compelling case for corporal punishment. Emotional happiness is a phrase for a feeling, an experience, a subjective state, and thus it has no objective referent in the physical world.</p>
<blockquote>
The musician Frank Zappa is reputed to have said that writing about music is like dancing about architecture, and so it is with talking about yellow. If our new drinking buddy lacks the machinery for color vision, then our experience of yellow is one that it will never share—or never know it shares—no matter how well we point and talk.</blockquote>
<p>The dictionary tells us that to prefer is “to choose or want one thing rather than another because it would be more pleasant,” which is to say that the <strong>pursuit of happiness is built into the very definition of desire</strong>.</p>
</div>
<div class="section" id="moral-happiness-feeling-happy-because">
<h3><a class="toc-backref" href="#id7">Moral happiness (Feeling Happy Because)</a></h3>
<p>If every thinker in every century has recognized that people seek emotional happiness, then how has so much confusion arisen over the meaning of the word? One of the problems is that many people consider the desire for happiness to be a bit like the desire for a bowel movement: something we all have, but not something of which we should be especially proud. The kind of happiness they have in mind is cheap and base—a vacuous state of “bovine contentment” that cannot possibly be the basis of a meaningful human life. As the philosopher John Stuart Mill wrote, “It is better to be a human being dissatisfied than a pig satisfied; better to be Socrates dissatisfied than a fool satisfied. And if the fool, or the pig, are a different opinion, it is because they only know their own side of the question.”</p>
</div>
<div class="section" id="judgmental-happiness-feeling-happy-about">
<h3><a class="toc-backref" href="#id8">Judgmental happiness (Feeling Happy About)</a></h3>
<p>The you-know-what-I-mean feeling is what people ordinarily mean by happiness, but it is not the only thing they mean. If philosophers have muddled the moral and emotional meanings of the word happiness, then psychologists have muddled the emotional and judgmental meanings equally well and often. For example, when a person says, “All in all, I’m happy about the way my life has gone,” psychologists are generally willing to grant that the person is happy. The problem is that people sometimes use the word happy to express their beliefs about the merits of things, such as when they say, “I’m happy they caught the little bastard who broke my windshield,” and they say things like this even when they are not feeling anything vaguely resembling pleasure.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="remembering-differences">
<h2><a class="toc-backref" href="#id9">Remembering differences</a></h2>
<blockquote>
Perhaps the happiness one experiences as a result of good deeds feels different from that other sort.</blockquote>
<p>In fact, while we’re at it, we might as well wonder whether the happiness one gets from eating banana-cream pie feels different from the happiness one gets from eating coconut-cream pie. Or from eating a slice of this banana-cream pie rather than a slice of that one. How can we tell whether subjective emotional experiences are different or the same?</p>
<blockquote>
... memories of experiences—are notoriously unreliable, a fact that has been demonstrated by both magicians and scientists.</blockquote>
<p>Only 33 percent of the describers were able to accurately identify the original color. Apparently, the describers’ verbal descriptions of their experiences “overwrote” their memories of the experiences themselves, and they ended up <strong>remembering not what they had experienced but what they had said about what they experienced</strong>. And what they had said was not clear and precise enough to help them recognize it when they saw it again thirty seconds later.</p>
</div>
<div class="section" id="perceiving-differences">
<h2><a class="toc-backref" href="#id10">Perceiving Differences</a></h2>
<blockquote>
Our remembrance of things past is imperfect, thus comparing our new happiness with our memory of our old happiness is a risky way to determine whether two subjective experiences are really different.</blockquote>
<p>Amazingly, volunteers did not notice that the text was alternating between different styles several times each second as they read it. Subsequent research has shown that people fail to notice a wide range of these “visual discontinuities,” <strong>which is why filmmakers can suddenly change the style of a woman’s dress or the color of a man’s hair from one cut to the next, or cause an item on a table to disappear entirely, all without ever waking the audience</strong>.</p>
<p>And it isn’t just the subtle changes we miss. Even dramatic changes to the appearance of a scene are sometimes overlooked. In an experiment taken straight from the pages of Candid Camera, researchers arranged for a researcher to approach pedestrians on a college campus and ask for directions to a particular building. While the pedestrian and the researcher conferred over the researcher’s map, two construction workers, each holding one end of a large door, rudely cut between them, temporarily obstructing the pedestrian’s view of the researcher. As the construction workers passed, the original researcher crouched down behind the door and walked off with the construction workers, while a new researcher, who had been hiding behind the door all along, took his place and picked up the conversation. The original and substitute researchers were of different heights and builds and had noticeably different voices, haircuts, and clothing. You would have no trouble telling them apart if they were standing side by side. So what did the Good Samaritans who had stopped to help a lost tourist make of this switcheroo? Not much. In fact, most of the pedestrians failed to notice—<strong>failed to notice that the person to whom they were talking had suddenly been transformed into an entirely new individual</strong>.</p>
<blockquote>
<p>What’s important to note for our purposes is that card tricks like this work for precisely the same reason that people find it difficult to say how happy they were in their previous marriages.</p>
<p>Studies such as these demonstrate that once we have an experience, we cannot simply set it aside and see the world as we would have seen it had the experience never happened.</p>
</blockquote>
<dl class="docutils">
<dt>All of this means that when people have new experiences that lead them to claim that their language was squished—that they were not really happy even though they said so and thought so at the time—they can be mistaken.</dt>
<dd>In other words, people can be wrong in the present when they say they were wrong in the past.</dd>
</dl>
</div>
<div class="section" id="experince-stretching">
<h2><a class="toc-backref" href="#id11">Experince stretching</a></h2>
<p>Experience stretching is a bizarre phrase but not a bizarre idea. We often say of others who claim to be happy despite circumstances that we believe should preclude it that “<strong>they only think they’re happy because they don’t know what they’re missing.” Okay, sure, but that’s the point</strong>.</p>
<blockquote>
Not knowing what we’re missing can mean that we are truly happy under circumstances that would not allow us to be happy once we have experienced the missing thing.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="dazed-and-confused">
<h2><a class="toc-backref" href="#id12">Dazed and Confused</a></h2>
<p>Rabid wolverines, crying babies, hurled rocks, beckoning mates, cowering prey—these things count for a lot in the game of survival, which requires that we take immediate action when we happen upon them and do not dally to contemplate the finer points of their identities. As such, our brains are designed to decide first whether objects count and to decide later what those objects are. <strong>This means that when you turn your head to the left, there is a fraction of a second during which your brain does not know that it is seeing a wolverine but does know that it is seeing something scary.</strong></p>
</div>
<div class="section" id="comfortably-numb">
<h2><a class="toc-backref" href="#id13">Comfortably Numb</a></h2>
<blockquote>
The distinction between experience and awareness is elusive because most of the time they hang together so nicely.</blockquote>
<p><strong>Our visual experience and our awareness of that experience are generated by different parts of our brains</strong>, and as such, certain kinds of brain damage (specifically, lesions to the primary visual cortical receiving area known as V1) can impair one without impairing the other, causing experience and awareness to lose their normally tight grip on each other.</p>
<p>For example, people who suffer from the condition known as <em>blindsight</em> have no awareness of seeing, and will truthfully tell you that they are completely blind. Brain scans lend credence to their claims by revealing diminished activity in the areas normally associated with awareness of visual experience. On the other hand, the same scans reveal relatively normal activity in the areas associated with vision. So if we flash a light on a particular spot on the wall and ask the blindsighted person if she saw the light we just flashed, she tells us, “No, of course not. As you might infer from the presence of the guide dog, I’m blind.” But if we ask her to make a guess about where the light might have appeared—just take a stab at it, say anything, point randomly if you like—she “guesses” correctly far more often than we would expect by chance. She is seeing, if by seeing we mean experiencing the light and acquiring knowledge about its location, but she is blind, if by blind we mean that she is not aware of having seen. Her eyes are projecting the movie of reality on the little theater screen in her head, but the audience is in the lobby getting popcorn.</p>
</div>
<div class="section" id="measuring-right">
<h2><a class="toc-backref" href="#id14">Measuring right</a></h2>
<blockquote>
Even a clock can be a useful device for measuring happiness, because startled people tend to blink more slowly when they are feeling happy than when they are feeling fearful or anxious</blockquote>
</div>
<div class="section" id="realism-what-it-would-feel-like-if">
<h2><a class="toc-backref" href="#id15">Realism (what it would feel like if.)</a></h2>
<p>Fischer and Eastman are a fascinating contrast. Both men believed that common laborers have a right to fair wages and decent working conditions, and both dedicated much of their lives to bringing about social change at the dawn of the industrial age. Fischer failed abysmally and died a criminal, poor and reviled. Eastman succeeded absolutely and died a champion, affluent and venerated. So why did a poor man who had accomplished so little stand happily at the threshold of his own lynching while a rich man who had accomplished so much felt driven to take his own life? Fischer’s and Eastman’s reactions to their respective situations seem so contrary, so completely inverted, that one is tempted to chalk them up to false bravado or mental aberration. Fischer was apparently happy on the last day of a wretched existence, Eastman was apparently unhappy on the last day of a fulfilling life, and we know full well that if <em>we</em> had been standing in either of their places, <em>we</em> would have experienced precisely the opposite emotions. So what was wrong with these guys? I will ask you to consider the possibility that there was nothing wrong with them but that there <em>is</em> something wrong with <em>you</em>. And with <em>me</em> too. <strong>And the thing that’s wrong with both of us is that we make a systematic set of errors when we try to imagine “what it would feel like if.”</strong></p>
<blockquote>
Imagining “what it would feel like if” sounds like a fluffy bit of daydreaming, but in fact, it is one of the most consequential mental acts we can perform, and we perform it every day.</blockquote>
<p>We make decisions about whom to can perform, and we perform it every day. We make decisions about whom to marry, where to work, when to reproduce, where to retire, and we base these decisions in large measure on our beliefs about how it would feel if <em>this</em> event happened but <em>that</em> one didn’t.</p>
</div>
<div class="section" id="filling-in-memory">
<h2><a class="toc-backref" href="#id16">Filling in Memory</a></h2>
<p>the elaborate tapestry of our experience is not stored in memory—at least not in its entirety. Rather, it is compressed for storage by first being reduced to a few critical threads, such as a summary phrase (“Dinner was disappointing”) or a small set of key features (tough steak, corked wine, snotty waiter). Later, when we want to remember our experience, our brains quickly reweave the tapestry by fabricating—not by actually retrieving—the bulk of the information that we experience as a memory.</p>
<blockquote>
This fabrication happens so quickly and effortlessly that we have the illusion (as a good magician’s audience always does) that the entire thing was in our heads the entire time.</blockquote>
<p>But it wasn’t, and that fact can be easily demonstrated. For example, volunteers in one study were shown a series of slides depicting a red car as it cruises toward a yield sign, turns right, and then knocks over a pedestrian.5 After seeing the slides, some of the volunteers (the no-question group) were not asked any questions, and the remaining volunteers (the question group) were. The question these volunteers were asked was this: “Did another car pass the red car while it was stopped at the stop sign?” Next, all the volunteers were shown two pictures—one in which the red car was approaching a yield sign and one in which the red car was approaching a stop sign—and were asked to point to the picture they had actually seen. Now, if the volunteers had stored their experience in memory, then they should have pointed to the picture of the car approaching the yield sign, and indeed, more than 90 percent of the volunteers in the no-question group did just that. But 80 percent of the volunteers in the question group pointed to the picture of the car approaching a stop sign.</p>
<blockquote>
Clearly, the question changed the volunteers’ memories of their earlier experience, which is precisely what one would expect if their brains were reweaving their experiences—and precisely what one would not expect if their brains were retrieving their experiences.</blockquote>
<ul class="simple">
<li>First, the act of remembering involves “filling in” details that were not actually stored;</li>
<li>Second, we generally cannot tell when we are doing this because filling in happens quickly and unconsciously.</li>
</ul>
<p>For example, read the list of words below, and when you’ve finished, quickly cover the list with your hand. Then I will trick you.</p>
<ul class="simple">
<li>Bed</li>
<li>Rest</li>
<li>Awake</li>
<li>Tired</li>
<li>Dream</li>
<li>Wake</li>
<li>Snooze</li>
<li>Blanket</li>
<li>Doze</li>
<li>Slumber</li>
<li>Snore</li>
<li>Nap</li>
<li>Peace</li>
<li>Yawn</li>
<li>Drowsy</li>
</ul>
<p>Here’s the trick. Which of the following words was not on the list? <em>Bed, doze, sleep</em>, or <em>gasoline</em>? The right answer is <em>gasoline</em>, of course. But the other right answer is <em>sleep</em>, and if you don’t believe me, then you should lift your hand from the page. (Actually, you should lift your hand from the page in any case, as we really need to move along). If you’re like most people, you knew <em>gasoline</em> was not on the list, but you mistakenly remembered reading the word <em>sleep</em>.</p>
<blockquote>
Because all the words on the list are so closely related, your brain stored the gist of what you read (“a bunch of words about sleeping”) rather than storing every one of the words.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="filling-in-perception">
<h2><a class="toc-backref" href="#id17">Filling in Perception</a></h2>
<p>The eyeball cannot register an image at the point at which the optic nerve attaches, and hence that point is known as the blind spot. No one can see an object that appears in the blind spot because there are no visual receptors there. And yet, if you look out into your living room, you do not notice a black hole in the otherwise smooth picture of your brother-in-law sitting on the sofa, devouring cheese dip. Why? <strong>Because your brain uses information from the areas around the blind spot to make a reasonable guess about what the blind spot would see if only it weren’t blind</strong>, and then your brain fills in the scene with this information. That’s right, it invents things, creates things, makes stuff up! It doesn’t consult you about this, doesn’t seek your approval. It just makes its best guess about the nature of the missing information and proceeds to fill in the scene</p>
<p>In an even more remarkable study, volunteers listened to a recording of the word eel preceded by a cough (which I’ll denote with <em>). The volunteers heard the word peel when it was embedded in the sentence “The *eel was on the orange” but they heard the word heel when it was embedded in the sentence “The *eel was on the shoe.” **This is a striking finding because the two sentences differ only in their final word, which means that volunteers’ brains had to wait for the last word of the sentence before they could supply the information that was missing from the second word*</em>.</p>
</div>
<div class="section" id="discovering-idealism">
<h2><a class="toc-backref" href="#id18">Discovering Idealism</a></h2>
<p>Without a distinction between <em>things in the world</em> and <em>things in the mind</em>, the child cannot understand how different minds can contain different things. Of course, with increasing maturity, children shift from realism to idealism, coming to realize that perceptions are merely points of view, that what they see is not necessarily what there is, and that two people may thus have different perceptions of or beliefs about the same thing.</p>
</div>
<div class="section" id="escaping-realism">
<h2><a class="toc-backref" href="#id19">Escaping Realism</a></h2>
<p>But if realism goes away, it doesn’t get very far. Research shows that even adults act like realists under certain circumstances. For example, in one study, a pair of adult volunteers were seated on opposite sides of a set of cubbyholes, as shown in figure 9.20 Some common objects were placed in several of the cubbies. Some of these cubbies were open on both sides, so that items such as the large truck and the medium truck were clearly visible to both volunteers. Other cubbies were open on only one side, so that items such as the small truck could be seen by one volunteer but not by the other. The volunteers played a game in which the person with the occluded view (the director) told the person with the clear view (the mover) to move certain objects to certain locations. Now, what should have happened when the director said, “Move the small truck to the bottom row”? If the mover were an idealist, she would move the medium truck because she would realize that the director could not see the small truck, hence he must have been referring to the medium truck, which, from the director’s point of view, was the smallest. On the other hand, if the mover were a realist, then she would move the small truck without regard for the fact that the director could not see it as she could, hence could not have been referring to it when he gave his instruction. So which truck did the movers actually move?</p>
<div class="img-wrapper" style="width:465px;"><img alt="Stumbling on Happiness. Truck experiment" class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig1.png" style="width: 450px;"/><span>Stumbling on Happiness. Truck experiment</span></div>
<p>The medium truck, of course. What—did you think they were stupid? These were normal adults. They had intact brains, good jobs, bank accounts, nice table manners—all the usual stuff. They knew that the director had a different point of view and thus must have been talking about the medium truck when he said, “Move the small truck.” But while these normal adults with intact brains behaved like perfect idealists, their hands told only half the story. In addition to measuring the mover’s hand movements, the researchers used an eye tracker to measure the mover’s eye movements as well. The eye tracker revealed that the moment the mover heard the phrase “Move the small truck,” she briefly looked toward the small truck—not the medium truck, which was the smallest truck the director could see, but the small truck, which was the smallest truck that she could see. In other words, the mover’s brain initially interpreted the phrase “the small truck” as a reference to the smallest truck from <em>her own point of view</em>, without regard for the fact that the director’s point of view was different. Only after briefly flirting with the idea of moving the small truck did the mover’s brain consider the fact that the director had a different view and thus must have meant the medium truck, at which point her brain sent her hand instructions to move the proper truck. <strong>The hand behaved like an idealist, but the eye revealed that the brain was a momentary realist.</strong></p>
<p>Experiments such as these suggest that we do not outgrow realism so much as we learn to outfox it, and that even as adults our perceptions are characterized by an initial moment of realism.</p>
<blockquote>
According to this line of reasoning, we automatically assume that our subjective experience of a thing is a faithful representation of the thing’s properties.</blockquote>
<p>Only later—if we have the time, energy, and ability—do we rapidly repudiate that assumption and consider the possibility that the <em>real world may not actually be as it appears to us</em>. Piaget described realism as “<em>a spontaneous and immediate tendency to confuse the sign and the thing signified</em>“</p>
<blockquote>
<p>We believe what we see, and then unbelieve it when we have to.</p>
<p>Because those interpretations are usually so good, because they usually bear such a striking resemblance to the world as it is actually constituted, we do not realize that we are seeing an interpretation</p>
</blockquote>
<p>As you are about to see, we sometimes pay a steep price for allowing ourselves to lose sight of this fundamental fact, because
<strong>the mistake we make when we momentarily ignore the filling-in trick and unthinkingly accept the validity of our memories and our perceptions is precisely the same mistake we make when we imagine our futures</strong>.</p>
</div>
<div class="section" id="an-embarrassment-of-tomorrows">
<h2><a class="toc-backref" href="#id20">An Embarrassment of Tomorrows</a></h2>
<blockquote>
Research suggests that when people make predictions about their reactions to future events, they tend to neglect the fact that their brains have performed the filling-in trick as an integral part of the act of imagination.</blockquote>
<p>Even though we are aware in some vaguely academic sense that our brains are doing the filling-in trick, <strong>we can’t help but expect the future to unfold with the details we imagine</strong>. As we are about to see, the details that the brain puts in are not nearly as troubling as the details it leaves out.</p>
</div>
<div class="section" id="the-hound-of-silence">
<h2><a class="toc-backref" href="#id21">The Hound of Silence</a></h2>
<p>By paying careful attention to the absence of an event, Sherlock Holmes further distinguished himself from the rest of humankind. <strong>As we are about to see, when the rest of humankind imagines the future, it rarely notices what imagination has missed—and the missing pieces are much more important than we realize.</strong></p>
</div>
<div class="section" id="the-sailors-not">
<h2><a class="toc-backref" href="#id22">The Sailors Not</a></h2>
<p>For example, volunteers in one study played a deduction game in which they were shown a set of trigrams (i.e., three-letter combinations such as SXY, GTR, BCG, and EVX). The experimenter then pointed to one of the trigrams and told the volunteers that this trigram was special. The volunteers’ job was to figure out what made the trigram special—that is, to figure out which feature of the special trigram distinguished it from the others. Volunteers saw set after set, and each time the experimenter pointed out the special one. How many sets did volunteers have to see before they deduced the distinctive feature of the special trigram? For half the volunteers, the special trigram was distinguished by the fact that it and only it contained the letter T, and these volunteers needed to see about thirty-four sets of trigrams before they figured out that the presence of T is what made a trigram special. For the other half of the volunteers, the special trigram was always distinguished by the fact that it and only it lacked the letter T. The results were astounding. No matter how many sets of trigrams they saw, none of the volunteers ever figured this out.** It was easy to notice the presence of a letter but, like the barking of a dog, it was impossible to notice its absence.**</p>
</div>
<div class="section" id="absence-in-the-present">
<h2><a class="toc-backref" href="#id23">Absence in the Present</a></h2>
<p>But studies show that when ordinary people want to know whether two things are causally related, they routinely search for, attend to, consider, and remember information about what <em>did happen</em> and fail to search for, attend to, consider, and remember information about what <em>did not</em>. Apparently, people have been making this mistake for a very long time.</p>
<p>For example, imagine that you are preparing to go on a vacation to one of two islands: Moderacia (which has average weather, average beaches, average hotels, and average nightlife) or Extremia (which has beautiful weather and fantastic beaches but crummy hotels and no nightlife). The time has come to make your reservations, so which one would you choose? Most people pick Extremia. But now imagine that you are already holding tentative reservations for both destinations and the time has come to cancel one of them before they charge your credit card. Which would you cancel? Most people choose to cancel their reservation on Extremia. Why would people both select and reject Extremia?</p>
<blockquote>
Because when we are selecting, we consider the positive attributes of our alternatives, and when we are rejecting, we consider the negative attributes.</blockquote>
<p>Extremia has the most positive attributes and the most negative attributes, hence people tend to select it when they are looking for something to select and they reject it when they are looking for something to reject. Of course, the logical way to select a vacation is to consider both the presence and the absence of positive and negative attributes, but that’s not what most of us do.</p>
</div>
<div class="section" id="absence-in-the-future">
<h2><a class="toc-backref" href="#id24">Absence in the Future</a></h2>
<p>But just as we tend to treat the details of future events that we do imagine as though they were actually going to happen, we have an equally troubling tendency to treat the details of future events that we don’t imagine as though they were not going to happen.</p>
<blockquote>
In other words, we fail to consider how much imagination fills in, but we also fail to consider how much it leaves out.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="on-the-event-horizon">
<h2><a class="toc-backref" href="#id25">On the Event Horizon</a></h2>
<p>About fifty years ago a Pygmy named Kenge took his first trip out of the dense, tropical forests of Africa and onto the open plains in the company of an anthropologist. Buffalo appeared in the distance—small black specks against a bleached sky—and the Pygmy surveyed them curiously. Finally, he turned to the anthropologist and asked what kind of insects they were. “When I told Kenge that the insects were buffalo, he roared with laughter and told me not to tell such stupid lies.”</p>
<blockquote>
The anthropologist wasn’t stupid and he hadn’t lied. Rather, because Kenge had lived his entire life in a dense jungle that offered no views of the horizon, he had failed to learn what most of us take for granted, namely, that things look different when they are far away.</blockquote>
<p>Just as objects that are near to us in space appear to be more detailed than those that are far away, so do events that are near to us in time.</p>
<blockquote>
When we think of events in the distant past or distant future we tend to think abstractly about why they happened or will happen, but when we think of events in the near past or near future we tend to think concretely about how they happened or will happen.</blockquote>
<p>Seeing in time is like seeing in space. But there is one important difference between spatial and temporal horizons. When we perceive a distant buffalo, our brains are aware of the fact that the buffalo looks smooth, vague, and lacking in detail because it is far away, and they do not mistakenly conclude that the buffalo itself is smooth and vague. But when we remember or imagine a temporally distant event, our brains seem to overlook the fact that details vanish with temporal distance, and they conclude instead that the distant events actually are as smooth and vague as we are imagining and remembering them. For example, have you ever wondered why you often make commitments that you deeply regret when the moment to fulfill them arrives? We all do this, of course.</p>
<blockquote>
<p>When we said yes we were thinking about babysitting in terms of <em>why</em> instead of <em>how</em>, in terms of <em>causes and consequences</em> instead of <em>execution</em>, and we failed to consider the fact that the <em>detail-free babysitting we were imagining</em> would not be the <em>detail-laden babysitting we would ultimately experience</em>.</p>
<p>When volunteers are asked to “imagine a good day,” they imagine a greater variety of events if the good day is <em>tomorrow</em> than if the good day is a <em>year later</em>.</p>
<p>Most of us would pay more to see a Broadway show tonight or to eat an apple pie this afternoon than we would if the same ticket and the same pie were to be delivered to us next month.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="presentism-in-the-future">
<h2><a class="toc-backref" href="#id26">Presentism in the Future</a></h2>
<p>... if the present lightly colors our remembered pasts, it thoroughly infuses our imagined futures. More simply said, most of us have a tough time <em>imagining a tomorrow that is terribly different from today</em>, and we find it particularly difficult to imagine that we will ever think, want, or feel differently than we do now.</p>
<p>In one study, researchers challenged some volunteers to answer five geography questions and told them that after they had taken their best guesses they would receive one of two rewards: Either they would learn the correct answers to the questions they had been asked and thus find out whether they had gotten them right or wrong, or they would receive a candy bar but never learn the answers.</p>
<p>Some volunteers chose their reward before they took the geography quiz, and some volunteers chose their reward only after they took the quiz. As you might expect, people preferred the candy bar before taking the quiz, but they preferred the answers after taking the quiz. In other words, taking the quiz made people so curious that they valued the answers more than a scrumptious candy bar. <em>But do people know this will happen? When a new group of volunteers was asked to predict which reward they would choose before and after taking the quiz, these volunteers predicted that they would choose the candy bar in both cases.</em> These volunteers—who had not actually experienced the intense curiosity that taking the quiz produced—simply couldn’t imagine that they would ever forsake a Snickers for a few dull facts about cities and rivers.</p>
</div>
<div class="section" id="sneak-prefeel">
<h2><a class="toc-backref" href="#id27">Sneak prefeel</a></h2>
<blockquote>
As it turns out, the imaginative processes that allow us to discover how a penguin looks even when we are locked in a closet are the same processes that allow us to discover how the future will feel when we are locked in the present.</blockquote>
<p>The moment someone asks you how much you would enjoy finding your partner in bed with the mailman, you feel something. Probably something not so good. Just as you generate a mental image of a penguin and then visually inspect it in order to answer questions about its flippers, so do you generate a mental image of an infidelity and then emotionally react to it in order to answer questions about your future feelings.</p>
<blockquote>
<p>The areas of your brain that respond emotionally to real events respond emotionally to imaginary events as well.</p>
<p>Just as imagination previews objects, so does it prefeel events.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="the-power-of-prefeeling">
<h2><a class="toc-backref" href="#id28">The Power of Prefeeling</a></h2>
<blockquote>
Prefeeling often allows us to predict our emotions better than logical thinking does.</blockquote>
<p>In one study, researchers offered volunteers a reproduction of an Impressionist painting or a humorous poster of a cartoon cat. Before making their choices, some volunteers were asked to think logically about why they thought they might like or dislike each poster (thinkers), whereas others were encouraged to make their choices quickly and “from the gut” (nonthinkers). Career counselors and financial advisors always tell us that we should think long and hard if we wish to make sound decisions, but when the researchers phoned the volunteers later and asked how much they liked their new objet d’art, the thinkers were the least satisfied.</p>
</div>
<div class="section" id="the-limits-of-prefeeling">
<h2><a class="toc-backref" href="#id29">The Limits of Prefeeling</a></h2>
<blockquote>
One of the hallmarks of a visual experience is that we can almost always tell whether it is the product of a real or an imagined object. But not so with emotional experience.</blockquote>
<p>But not so with emotional experience. <em>The emotional experience</em> that results from a flow of information <em>that originates in the world</em> is called <em>feeling</em>; the <em>emotional experience</em> that results from a flow of information <em>that originates in memory</em> is called prefeeling; a**nd mixing them up is one of the world’s most popular sports.**</p>
<p>For example, in one study, researchers telephoned people in different parts of the country and asked them how satisfied they were with their lives. When people who lived in cities that happened to be having nice weather that day imagined their lives, they reported that their lives were relatively happy; but when people who lived in cities that happened to be having bad weather that day imagined their lives, they reported that their lives were relatively unhappy. These people tried to answer the researcher’s question by imagining their lives and then asking themselves how they felt when they did so. Their brains enforced the Reality First policy and insisted on reacting to real weather instead of imaginary lives. But apparently, <strong>these people didn’t know their brains were doing this and thus they mistook reality-induced feelings for imagination-induced prefeelings.</strong></p>
<blockquote>
<p>Indeed, one of the hallmarks of depression is that when <em>depressed people</em> think about <em>future events</em>, they cannot imagine liking them very much. <em>Vacation? Romance? A night on the town? No thanks, I’ll just sit here in the dark.</em></p>
<p>We assume that what we feel as we imagine the future is what we’ll feel when we get there, but in fact, what we feel as we imagine the future is often a response to what’s happening in the present.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="space-think">
<h2><a class="toc-backref" href="#id30">Space think</a></h2>
<p>Researchers studied this experience by inviting volunteers to come to the laboratory for a snack once a week for several weeks. They asked some of the volunteers (choosers) to choose all their snacks in advance, and—just as you did—the choosers usually opted for a healthy dose of variety. Next, the researchers asked a new group of volunteers to come to the lab once a week for several weeks. They fed some of these volunteers their favorite snack every time (no-variety group), and they fed other volunteers their favorite snack on most occasions and their second-favorite snack on others (variety group). When they measured the volunteers’ satisfaction over the course of the study, they found that volunteers in the no-variety group were more satisfied than were volunteers in the variety group.</p>
<blockquote>
<p>In other words, variety made people less happy, not more.</p>
<p>Wonderful things are especially wonderful the first time they happen, but their wonderfulness wanes with repetition.</p>
<p>The point here is that time and variety are two ways to avoid habituation,</p>
</blockquote>
<p>and if you have one, then you don’t need the other. In fact (and this is the really critical point, so please put down your fork and listen), <strong>when episodes are sufficiently separated in time, variety is not only unnecessary—it can actually be costly</strong>.</p>
<div class="img-wrapper" style="width:429px;"><img alt="Variety increases pleasure when consumption is rapid." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig2.png" style="width: 414px;"/><span>Variety increases pleasure when consumption is rapid.</span></div>
<div class="img-wrapper" style="width:429px;"><img alt="Variety reduces pleasure when consumption is slow." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig3.png" style="width: 414px;"/><span>Variety reduces pleasure when consumption is slow.</span></div>
<p>When dishes are separated by space, it makes perfectly good sense to seek variety. After all, who would want to sit down at a table with twelve identical servings of partridge? We love sampler plates, pupu platters, and all-you-can-eat buffets because we want—and should want—variety among alternatives that we will experience in a single episode. The problem is that when we reason by metaphor and think of a dozen successive meals in a dozen successive months as though they were a dozen dishes arranged on a long table in front of us, we <em>mistakenly treat sequential alternatives</em> as though they were <em>simultaneous alternatives</em>.</p>
<blockquote>
This is a mistake because sequential alternatives already have time on their side, hence variety makes them less pleasurable rather than more.</blockquote>
<div class="img-wrapper" style="width:491px;"><img alt="Simultaneous consumption (left) and sequential consumption (right)." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig4.png" style="width: 476px;"/><span>Simultaneous consumption (left) and sequential consumption (right).</span></div>
</div>
<div class="section" id="starting-now">
<h2><a class="toc-backref" href="#id31">Starting Now</a></h2>
<p>Because time is so difficult to imagine, we sometimes imagine it as a spatial dimension. And sometimes we just don’t imagine it at all.</p>
<blockquote>
We can inspect a mental image and see <em>who</em> is doing <em>what</em> and <em>where</em>, but not <em>when</em> they are doing it. In general, mental images are <em>atemporal</em>.</blockquote>
<p>So how do we decide how we will feel about things that are going to happen in the future? The answer is that <strong>we tend to imagine how we would feel if those things happened now</strong>, and then we make some allowance for the fact that now and later are not exactly the same thing.</p>
</div>
<div class="section" id="next-to-nothing">
<h2><a class="toc-backref" href="#id32">Next to Nothing</a></h2>
<p>Indeed, people hate pay cuts, but research suggests that the reason they hate pay cuts has very little to do with the pay part and everything to do with the cut part. For instance, when people are asked whether they would prefer to have a job at which they earned $30,000 the first year, $40,000 the second year, and $50,000 the third year, or a job at which they earned $60,000 then $50,000 then $40,000, they generally prefer the job with the increasing wages, despite the fact that they would earn <em>less money</em> over the course of the three years.</p>
</div>
<div class="section" id="comparing-with-the-past">
<h2><a class="toc-backref" href="#id33">Comparing with the Past</a></h2>
<p>For instance, most of us would be willing to drive across town to save $50 on the purchase of a $100 radio but not on the purchase of a $100,000 automobile because $50 seems like a fortune when we’re buying radios (“Wow, Target has the same radio for half off!”) but a pittance when we’re buying cars (“Like I’m going to schlep across the city just to get this car for one twentieth of a percent less?”).</p>
<p>Economists shake their heads at this kind of behavior and will correctly tell you that your bank account contains absolute dollars and not “percentages off.” If it is worth driving across town to save $50, then it doesn’t matter which item you’re saving it on because when you spend these dollars on gas and groceries, the dollars won’t know where they came from.</p>
<blockquote>
But these economic arguments fall on deaf ears because human beings don’t think in absolute dollars.</blockquote>
<p>They think in relative dollars, and fifty is or isn’t a lot of dollars depending on what it is relative to (which is why people who don’t worry about whether their mutual-fund manager is keeping 0.5 or 0.6 percent of their investment will nonetheless spend hours scouring the Sunday paper for a coupon that gives them 40 percent off a tube of toothpaste).</p>
<p>For instance, one ancient ploy involves asking someone to pay an unrealistically large cost (“Would you come to our Save the Bears meeting next Friday and then join us Saturday for a protest march at the zoo?”) before asking them to pay a smaller cost (“Okay then, could you at least contribute five dollars to our organization?”).</p>
<blockquote>
Studies show that people are much more likely to agree to pay the <em>small cost after having first contemplated the large one</em>,</blockquote>
<p>in part because doing so makes the small cost seems so . . . er, bearable.</p>
<p>The fact that it is so much easier to remember the past than to generate the possible causes us to make plenty of weird decisions. For instance, <em>people are more likely to purchase a vacation package that has been marked down from $600 to $500 than an identical package that costs $400 but that was on sale the previous day for $300</em>. Because it is easier to compare a vacation package’s price with its former price than with the price of other things one might buy, we end up preferring bad deals that have become decent deals to great deals that were once amazing deals.</p>
<blockquote>
We make mistakes when we compare with the past instead of the possible.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="comparing-with-the-possible">
<h2><a class="toc-backref" href="#id34">Comparing with the Possible</a></h2>
<p>For example, people generally <strong>don’t like to buy the most expensive item in a category, hence retailers can improve their sales by stocking a few very expensive items that no one actually buys</strong> (“Oh my God, the 1982 Château Haut-Brion Pessac-Léognan sells for five hundred dollars a bottle!”) but that make less expensive items seem like a bargain by comparison (“I’ll just stick with the sixty-dollar zinfandel”).</p>
<blockquote>
<p>One of the most insidious things about side-by-side comparison is that it leads us to pay attention to any attribute that distinguishes the possibilities we are comparing.</p>
<p>Because side-by-side comparisons cause me to consider all the attributes on which the cameras differ, I end up considering attributes that I don’t really care about but that just so happen to distinguish one camera from another.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="comparing-and-presentism">
<h2><a class="toc-backref" href="#id35">Comparing and Presentism</a></h2>
<blockquote>
For instance, economists and psychologists have shown that people expect losing a dollar to have more impact than gaining a dollar, which is why most of us would refuse a bet that gives us an 85 percent chance of doubling our life savings and a 15 percent chance of losing it.</blockquote>
<p>The likely prospect of a big gain just doesn’t compensate for the unlikely prospect of a big loss because <em>we think losses are more powerful than equal-sized gains</em>.</p>
<p>For example, how much is a 1993 Mazda Miata worth? According to my insurance company, the correct answer this year is about $2,000. But as the owner of a 1993 Mazda Miata, I can guarantee that if you wanted to buy my sweet little car with all of its adorable dents and mischievous rattles for a mere $2,000, you’d have to pry the keys out of my cold, dead hands. I also guarantee that if you saw my car, you’d think that for $2,000 I should not only give you the car and the keys but that I should throw in a bicycle, a lawn mower, and a lifetime subscription to The Atlantic. Why would we disagree about the fair value of my car? <strong>Because you would be thinking about the transaction as a potential gain (“Compared with how I feel now, how happy will I be if I get this car?”) and I would be thinking about it as a potential loss (“Compared with how I feel now, how happy will I be if I lose this car?”).</strong></p>
</div>
<div class="section" id="paradise-glossed">
<h2><a class="toc-backref" href="#id36">Paradise Glossed</a></h2>
<blockquote>
The fact is that negative events do affect us, but they generally don’t affect us as much or for as long as we expect them to.</blockquote>
<p>When people are asked to predict how they’ll feel if they lose a job or a romantic partner, if their candidate loses an important election or their team loses an important game, if they flub an interview, flunk an exam, or fail a contest, they consistently overestimate how awful they’ll feel and how long they’ll feel awful.</p>
<blockquote>
Able-bodied people are willing to pay far more to avoid becoming disabled than disabled people are willing to pay to become able-bodied again because able-bodied people underestimate how happy disabled people are.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="stop-annoyhing-people">
<h2><a class="toc-backref" href="#id37">Stop annoyhing people</a></h2>
<p>By carefully measuring what an organism did when it was presented with a physical stimulus, such as a light, a sound, or a piece of food, psychologists hoped to develop a science that linked observable stimuli to observable behavior without using vague and squishy concepts such as meaning to connect them. Alas, this simpleminded project was doomed from the start, because</p>
<blockquote>
while rats and pigeons may respond to stimuli as they are presented in the world, people respond to stimuli as they are represented in the mind.</blockquote>
<p>Objective stimuli in the world create subjective stimuli in the mind, and it is these subjective stimuli to which people react.</p>
</div>
<div class="section" id="disambiguating-objects">
<h2><a class="toc-backref" href="#id38">Disambiguating Objects</a></h2>
<p>For example, why is it that you think of yourself as a talented person? (C’mon, give it up. You know you do.) To answer this question, researchers asked some volunteers (definers) to write down their definition of talented and then to estimate their talent using that definition as a guide.</p>
<p>Next, some other volunteers (nondefiners) were given the definitions that the first group had written down and were asked to estimate their own talent using those definitions as a guide. Interestingly, the definers rated themselves as more talented than the nondefiners did. Because definers were given the <em>liberty to define</em> the word <em>talented</em> any way they wished, they defined it exactly the way they wished—namely, in terms of some activity at which they just so happened to excel.</p>
<blockquote>
One of the reasons why most of us think of ourselves as talented, friendly, wise, and fair-minded is that these words are the lexical equivalents of a Necker cube, and the human mind naturally exploits each word’s <em>ambiguity</em> for its own gratification.</blockquote>
<div class="img-wrapper" style="width:321px;"><img alt="If you stare at a Necker cube, it will appear to shift its orientation." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig5.png" style="width: 306px;"/><span>If you stare at a Necker cube, it will appear to shift its orientation.</span></div>
</div>
<div class="section" id="disambiguating-experience">
<h2><a class="toc-backref" href="#id39">Disambiguating Experience</a></h2>
<blockquote>
Because experiences are inherently ambiguous, finding a “positive view” of an experience is often as simple as finding the “below-you view” of a Necker cube, and research shows that most people do this well and often.</blockquote>
<p>Consumers evaluate kitchen appliances more positively after they buy them, job seekers evaluate jobs more positively after they accept them, and high school students evaluate colleges more positively after they get into them. Racetrack gamblers evaluate their horses more positively when they are leaving the betting window than when they are approaching it, and voters evaluate their candidates more positively when they are exiting the voting booth than when they are entering it.</p>
<blockquote>
A toaster, a firm, a university, a horse, and a senator are all just fine and dandy, but when they become <em>our</em> toaster, firm, university, horse, and senator they are instantly finer and dandier.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="cooking-with-facts">
<h2><a class="toc-backref" href="#id40">Cooking with facts</a></h2>
<blockquote>
having a psychological immune system that defends the mind against unhappiness in much the same way that the physical immune system defends the body against illness.</blockquote>
<p>That’s why people seek opportunities to think about themselves in positive ways but routinely reject opportunities to think about themselves in unrealistically positive ways.</p>
</div>
<div class="section" id="finding-facts">
<h2><a class="toc-backref" href="#id41">Finding Facts</a></h2>
<p>If views are acceptable only when they are credible, and if they are credible only when they are based on facts, then how do we achieve positive views of ourselves and our experience? How do we manage to think of ourselves as great drivers, talented lovers, and brilliant chefs when the facts of our lives include a pathetic parade of dented cars, disappointed partners, and deflated soufflés? The answer is simple:</p>
<blockquote>
We cook the facts. There are many different techniques for collecting, interpreting, and analyzing facts, and different techniques often lead to different conclusions,</blockquote>
<p>Good scientists deal with this complication by choosing the techniques they consider most appropriate and then accepting the conclusions that these techniques produce, regardless of what those conclusions might be. But bad scientists take advantage of this complication by choosing techniques that are especially likely to produce the conclusions they favor, thus allowing them to reach favored conclusions by way of supportive facts.</p>
<p>Consider, for instance, the problem of sampling. For example, when volunteers in one study were told that they’d scored poorly on an intelligence test and were then given an opportunity to peruse newspaper articles about IQ tests, they spent more time reading articles that questioned the validity of such tests than articles that sanctioned them.</p>
<blockquote>
On the contrary, we spend countless hours and countless dollars carefully arranging our lives to ensure that we are surrounded by people who like us, and people who are like us.</blockquote>
<p>It isn’t surprising, then, that when we turn to the folks we know for advice and opinions, <strong>they tend to confirm our favored conclusions—either because they share them or because they don’t want to hurt our feelings by telling us otherwise</strong>.</p>
<blockquote>
This tendency to seek information about those who have done more poorly than we have is especially pronounced when the stakes are high.</blockquote>
<p>People with life-threatening illnesses such as cancer are particularly likely to compare themselves with those who are in worse shape.</p>
<blockquote>
The bottom line is this: The brain and the eye may have a contractual relationship in which the brain has agreed to believe what the eye sees, but in return the eye has agreed to look for what the brain wants.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="challenging-facts">
<h2><a class="toc-backref" href="#id42">Challenging Facts</a></h2>
<blockquote>
Whether by choosing information or informants, our ability to cook the facts that we encounter helps us establish views that are both positive and credible.</blockquote>
<p>When Democrats and Republicans see the same presidential debate on television, both sets of viewers claim that the facts clearly show that their candidate was the winner. When pro-Israeli and pro-Arab viewers see identical samples of Middle East news coverage, both proponents claim that the facts clearly show that the press was biased against their side.</p>
<p>Volunteers in one study were asked to evaluate the intelligence of another person, and they required considerable evidence before they were willing to conclude that the person was truly smart. But interestingly, they required <strong>much more evidence</strong> when the person was an unbearable <strong>pain in the ass</strong> than when the person was <strong>funny, kind, and friendly</strong>.</p>
<blockquote>
<p>When we want to believe that someone is smart, then a single letter of recommendation may suffice; but when we don’t want to believe that person is smart, we may demand a thick manila folder full of transcripts, tests, and testimony.</p>
<p>Apparently it doesn’t take much to convince us that we are smart and healthy, but it takes a whole lotta facts to convince us of the opposite.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="immune-to-reality">
<h2><a class="toc-backref" href="#id43">Immune to Reality</a></h2>
<p>Wilhelm von Osten was a retired schoolteacher who in 1891 claimed that his stallion, whom he called Clever Hans, could answer questions about current events, mathematics, and a host of other topics by tapping the ground with his foreleg. For instance, when Osten would ask Clever Hans to add three and five, the horse would wait until his master had finished asking the question, tap eight times, then stop. Sometimes, instead of asking a question, Osten would write it on a card and hold it up for Clever Hans to read, and the horse seemed to understand written language every bit as well as it understood speech. Clever Hans didn’t get every question right, of course, but he did much better than anyone else with hooves, and his public performances were so impressive that he soon became the toast of Berlin. But in 1904 the director of the Berlin Psychological Institute sent his student, Oskar Pfungst, to look into the matter more carefully, and Pfungst noticed that Clever Hans was much more likely to give the wrong answer when Osten was standing in back of the horse than in front of it, or when Osten himself did not know the answer to the question the horse had been asked. In a series of experiments, Clever Pfungst was able to show that Clever Hans could indeed read—but that what he could read was Osten’s body language. When Osten bent slightly, Clever Hans would start tapping, and when Osten straightened up, or tilted his head a bit, or faintly raised an eyebrow, Clever Hans would stop. In other words, Osten was signaling Clever Hans to start and stop tapping at just the right moments to create the illusion of horse sense.</p>
<p>Clever Hans was no genius, but Osten was no fraud. Indeed, he’d spent years patiently <em>talking to his horse about mathematics</em> and world affairs, and he was genuinely shocked and dismayed to learn that he had been fooling himself, as well as everyone else. The deception was elaborate and effective, but it was perpetrated unconsciously, and in this Osten was not unique.</p>
<blockquote>
On the contrary, research suggests that people are typically unaware of the reasons <em>why they are doing what they are doing</em>, but when asked for a <em>reason</em>, they readily supply one.</blockquote>
<p>When the word hostile is flashed, volunteers judge others negatively. When the word elderly is flashed, volunteers walk slowly. When the word stupid is flashed, volunteers perform poorly on tests.</p>
<p>Volunteers in one study listened to Stravinsky’s Rite of Spring. Some were told to listen to the music, and others were told to listen to the music while consciously trying to be happy. At the end of the interlude, the volunteers who had tried to be happy were in a worse mood than were the volunteers who had simply listened to the music. Why? Two reasons.</p>
<blockquote>
First, we may be able deliberately to generate positive views of our own experiences if we close our eyes, sit very still, and do nothing else, but research suggests that if we become even slightly distracted, these deliberate attempts tend to backfire and we end up feeling worse than we did before.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="looking-forward-to-looking-backward">
<h2><a class="toc-backref" href="#id44">Looking Forward to Looking Backward</a></h2>
<p>It’s easy to blame failure on the eccentricities of a judge, but it’s much more difficult to blame failure on the eccentricities of a unanimous jury.</p>
<div class="img-wrapper" style="width:449px;"><img alt="Volunteers were happier when they were rejected by a capricious judge than by a unanimous jury (bars on right). But they could not foresee this moments before it happened (bars on left)." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig6.png" style="width: 434px;"/><span>Volunteers were happier when they were rejected by a capricious judge than by a unanimous jury (bars on right). But they could not foresee this moments before it happened (bars on left).</span></div>
<p>Being rejected by a <em>large and diverse group</em> of people is a demoralizing experience because it is so thoroughly unambiguous, and hence it is difficult for the psychological immune system to find a way to think about it that is both positive and credible.</p>
<blockquote>
For example, people expect to feel equally bad when a tragic accident is the result of human negligence as when it is the result of dumb luck, but they actually feel worse when luck is dumb and no one is blameworthy.</blockquote>
<p>For instance, we expect to feel more regret:
- when we learn about alternatives to our choices than when we don’t,
- when we accept bad advice than when we reject good advice,
- when our bad choices are unusual rather than conventional, and
- when we fail by a narrow margin rather than by a wide margin.</p>
<p>You own shares in Company A. During the past year you considered switching to stock in Company B but decided against it. You now find that you would have been better off by $1,200 if you had switched to the stock of Company B. You also owned shares in Company C. During the past year you switched to stock in Company D. You now find out that you’d have been better off by $1,200 if you kept your stock in Company C. Which error causes you more regret? Studies show that about nine out of ten people expect to feel more regret when they foolishly switch stocks than when they foolishly fail to switch stocks,</p>
<blockquote>
because most people think they will regret foolish actions more than foolish inactions.</blockquote>
<p>But studies also show that nine out of ten people are wrong. Indeed, <em>in the long run</em>, people of every age and in every walk of life seem to</p>
<blockquote>
regret <em>not having done</em> things much more than they regret things they did,</blockquote>
<p>which is why the most popular regrets include <em>not going to college</em>, <em>not grasping profitable business opportunities</em>, and <em>not spending enough time with family and friends</em>.</p>
</div>
<div class="section" id="the-intensity-trigger">
<h2><a class="toc-backref" href="#id45">The Intensity Trigger</a></h2>
<blockquote>
The paradoxical consequence of this fact is that it is sometimes more difficult to achieve a positive view of a bad experience than of a very bad experience.</blockquote>
<p>For example, volunteers in one study were students who were invited to join an extracurricular club whose initiation ritual required that they receive three electric shocks.22 Some of the volunteers had a truly dreadful experience because the shocks they received were quite severe (severe-initiation group), and others had a slightly unpleasant experience because the shocks they received were relatively mild (mild-initiation group). Although you might expect people to dislike anything associated with physical pain, the volunteers in the severe-initiation group actually liked the club more.</p>
<blockquote>
Because these volunteers suffered greatly, the intensity of their suffering triggered their defensive systems, which immediately began working to help them achieve a credible and positive view of their experience.</blockquote>
<p>Indeed, research shows that when people are given electric shocks,</p>
<blockquote>
they actually feel less pain when they believe they are suffering for something of great value</blockquote>
</div>
<div class="section" id="the-inescapability-trigger">
<h2><a class="toc-backref" href="#id46">The Inescapability Trigger</a></h2>
<p>For example, college students in one study signed up for a course in black-and-white photography.28 Each student took a dozen photographs of people and places that were personally meaningful, then reported for a private lesson. In these lessons, the teacher spent an hour or two showing students how to print their two best photographs. When the prints were dry and ready, the teacher said that the student could keep one of the photographs but that the other would be kept on file as an example of student work. Some students (inescapable group) were told that once they had chosen a photograph to take home, they would not be allowed to change their minds. Other students (escapable group) were told that once they had chosen a photograph to take home, they would have several days to change their minds—and if they did, the teacher would gladly swap the photograph they’d taken home for the one they’d left behind. Students made their choices and took one of their photographs home. Several days later, the students responded to a survey asking them (among other things) how much they liked their photographs.</p>
<blockquote>
The results showed that students in the escapable group liked their photograph less than did students in the inescapable group.</blockquote>
<p>Interestingly, when a new group of students was asked to <em>predict</em> how much they would like their photographs if they were or were not given the opportunity to change their minds, these students predicted that escapability would have <em>no influence</em> whatsoever on their satisfaction with the photograph.</p>
<blockquote>
Apparently, inescapable circumstances trigger the psychological defenses that enable us to achieve positive views of those circumstances, but we do not anticipate that this will happen.</blockquote>
<p>Indeed, when our freedom to make up our minds—or to change our minds once we’ve made them up—is threatened, we experience a strong impulse to reassert it, which is why <strong>retailers sometimes threaten your freedom to own their products</strong> with claims such as “Limited stock” or “You must order by midnight tonight.”</p>
<p>Our fetish for freedom leads us to <em>patronize expensive department stores</em> that allow us to return merchandise rather than attend auctions that don’t, <em>to lease cars at a dramatic markup rather than buying them at a bargain</em>, and so on.</p>
<blockquote>
Most of us will pay a premium today for the opportunity to change our minds tomorrow, and sometimes it makes sense to do so.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="explaining-away">
<h2><a class="toc-backref" href="#id47">Explaining Away</a></h2>
<p>Although real students in both groups were initially delighted to have been chosen as everyone’s best friend, only the real students in the uninformed group remained delighted fifteen minutes later. If you’ve ever had a secret admirer, then you understand why real students in the uninformed group remained on cloud nine while real students in the informed group quickly descended to clouds two through five.</p>
<blockquote>
Unexplained events seem rare, and rare events naturally have a greater emotional impact than common events do.</blockquote>
<p>The second reason why <strong>unexplained events</strong> have a disproportionate emotional impact is that we are especially likely to <strong>keep thinking about them.</strong> People spontaneously try <strong>to explain events,</strong> and studies show that when people do not complete the things they set out to do, they are <strong>especially likely to think about and remember their unfinished business</strong>.</p>
<p>but if an event defies explanation, it becomes a* mystery* or a conundrum—and if there’s one thing we all know about mysterious conundrums, it is that they generally refuse to stay in the back of our minds. Filmmakers and novelists often capitalize on this fact by fitting their narratives with mysterious endings, and research shows that people are, in fact, <em>more likely to keep thinking about a movie when they can’t explain what happened to the main character</em>. And if they liked the movie, this morsel of mystery causes them to remain happy longer.</p>
<blockquote>
Uncertainty can preserve and prolong our happiness, thus we might expect people to cherish it. In fact, the opposite is generally the case.</blockquote>
<p>We are more likely to generate a positive and credible view of an <em>action than an inaction</em>, of a <em>painful experience than of an annoying experience</em>, of an <em>unpleasant situation that we cannot escape than of one we can</em>. And yet,</p>
<blockquote>
we rarely choose action over inaction, pain over annoyance, and commitment over freedom.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="the-least-likely-of-times">
<h2><a class="toc-backref" href="#id48">The Least Likely of Times</a></h2>
<blockquote>
We try to repeat those experiences that we remember with pleasure and pride, and we try to avoid repeating those that we remember with embarrassment and regret. The trouble is that we often <em>don’t remember them correctly</em>.</blockquote>
<p>Are there more four-letter words in the English language that begin with k (k-1’s) or that have k as their third letter (k-3’s)? It is indeed easier to recall k-1’s than k-3’s, but not because you have encountered more of the former than the latter. Rather, it’s easier to recall words that start with k because it is easier to recall any word by its first letter than by its third letter.</p>
<blockquote>
<p>The fact is that there are many more k-3’s than k-1’s in the English language, but because the latter are easier to recall, people routinely get this question wrong.</p>
<p>In fact, <em>infrequent or unusual experiences are often among the most memorable</em>, which is why most Americans know precisely where they were on the morning of September 11, 2001, but not on the morning of September 10.</p>
<p>But because we don’t recognize the real reasons why these memories come quickly to mind, we mistakenly conclude that they are more common than they actually are.</p>
<p>This tendency to recall and rely on unusual instances is one of the reasons why we so often repeat mistakes.</p>
</blockquote>
<p>Whether we hear a series of sounds, read a series of letters, see a series of pictures, smell a series of odors, or meet a series of people,** we show a pronounced tendency to recall the items at the end of the series far better than the items at the beginning or in the middle**.</p>
<blockquote>
As such, when we look back on the entire series, our impression is strongly influenced by its final items.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="alls-well">
<h2><a class="toc-backref" href="#id49">All’s Well</a></h2>
<blockquote>
Memory’s fetish for endings explains why women often remember childbirth as less painful than it actually was.</blockquote>
<p>For example, when the researchers who performed the cold-water study asked the volunteers which of the two trials they would prefer to repeat, <em>69 percent</em> of the volunteers chose to repeat the long one—that is, <em>the one that entailed an extra thirty seconds of pain</em>.</p>
<blockquote>
<p>If we can spend hours enjoying the memory of an experience that lasted just a few seconds, and if memories tend to overemphasize endings, then why not endure a little extra pain in order to have a memory that is a little less painful?</p>
<p>Apparently, the way an experience ends is more important to us than the total amount of pleasure we receive—until we think about it.</p>
</blockquote>
<p>Consider, for example, a study in which volunteers learned about a woman (whom we’ll call Ms. Dash) who had an utterly fabulous life until she was sixty years old, at which point her life went from utterly fabulous to merely satisfactory. Then, at the age of sixty-five, Ms. Dash was killed in an auto accident. How good was her life (which is depicted by the dashed line in figure below? On a nine-point scale, volunteers said that Ms. Dash’s life was a 5.7. A second group of volunteers learned about a woman (whom we’ll call Ms. Solid) who had an utterly fabulous life until she was killed in an auto accident at the age of sixty. How good was her life (which is depicted by the solid line in figure below? Volunteers said that Ms. Solid’s life was a 6.5. It appears, then, that these volunteers preferred a fabulous life (Ms. Solid’s) to an equally fabulous life with a few additional merely satisfactory years (Ms. Dash’s). If you think about it for a moment, you’ll realize that this is just how the volunteers in the ice-water study were thinking. Ms. Dash’s life had more “total pleasure” than did Ms. Solid’s, Ms. Solid’s life had a better ending than Ms. Dash’s, and the volunteers were clearly more <em>concerned with the quality of a life’s ending</em> than with the total <em>quantity of pleasure the life contained</em>. But wait a minute. When a third group of volunteers was asked to compare the <em>two lives side by side</em> (as you can do at the bottom of figure below, they <em>showed no such preference</em>. When the difference in the quantity of the two lives was made salient by asking volunteers to consider them simultaneously, the volunteers were no longer so sure that they preferred to live fast, die young, and leave a happy corpse.</p>
<blockquote>
Apparently, the way an experience ends is more important to us than the total amount of pleasure we receive—until we think about it.</blockquote>
<div class="img-wrapper" style="width:503px;"><img alt="When considered separately, the shapes of the curves matter. But when directly compared, the lengths of the curves matter." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig7.png" style="width: 488px;"/><span>When considered separately, the shapes of the curves matter. But when directly compared, the lengths of the curves matter.</span></div>
</div>
<div class="section" id="the-way-we-werent">
<h2><a class="toc-backref" href="#id50">The Way We Weren’t</a></h2>
<blockquote>
<p>Our brains use facts and theories to make guesses about past events, and so too do they use facts and theories to make guesses about past feelings.</p>
<p>The point is that these beliefs are theories that can influence how we remember our own emotions.</p>
<p>For instance, Asian culture does not emphasize the importance of personal happiness as much as European culture does, and thus Asian Americans believe that they are generally less happy than their European American counterparts.</p>
</blockquote>
<p>These reports showed that the Asian American volunteers were slightly happier than the European American volunteers. But when the volunteers were asked to remember how they had felt that week, the Asian American volunteers reported that they had felt less happy and not more.</p>
<blockquote>
<p>... research shows that when students do well on an exam, they remember feeling more anxious before the exam than they actually felt, and when students do poorly on an exam, they remember feeling less anxious before the exam than they actually felt.</p>
<p>We remember feeling as we believe we must have felt.</p>
</blockquote>
<p><em>We overestimate how happy we will be on our birthdays, we underestimate how happy we will be on Monday mornings</em>, and we make these mundane but erroneous predictions again and again, <em>despite their regular disconfirmation</em>. Our inability to recall how we really felt is one of the reasons why our wealth of experience so often turns out to be a poverty of riches.</p>
<blockquote>
<p>When people are asked to name the single object they would try to save if their home caught fire, the most common answer (much to the chagrin of the family dog) is “My photo album.”</p>
<p>Our memory for emotional episodes is overly influenced by unusual instances, closing moments, and theories about how we <em>must have felt way back then</em>, all of which gravely <em>compromise</em> our <em>ability to learn from our own experience</em>.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="super-replicators">
<h2><a class="toc-backref" href="#id51">Super-replicators</a></h2>
<p>The philosopher Bertrand Russell once claimed that believing is “the most mental thing we do.” Perhaps, but it is also the most social thing we do. Just as we <em>pass along our genes in an effort to create people whose faces look like ours</em>, so too do we pass along our beliefs in an effort to <em>create people whose minds think like ours</em>.</p>
<p>Economists and psychologists have spent decades studying the relation between <em>wealth and happiness</em>, and they have generally concluded that:</p>
<blockquote>
<em>wealth</em> increases human happiness when it lifts people out of abject poverty and into the middle class but that it does little to increase happiness thereafter.</blockquote>
<p>Economists explain that wealth has “<em>declining marginal utility</em>,” which is a fancy way of saying that it hurts to be hungry, cold, sick, tired, and scared, but once <em>you’ve bought your way out of these burdens, the rest of your money is an increasingly useless pile of paper</em>.</p>
<p>As Adam Smith, the father of modern economics, wrote in 1776: “<em>The desire for food is limited in every man by the narrow capacity of the human stomach; but the desire of the conveniences and ornaments of building, dress, equipage, and household furniture, seems to have no limit or certain boundary.</em>”</p>
<blockquote>
Every human culture tells its members that having children will make them happy.</blockquote>
<p>Yet if we measure the actual satisfaction of people who have children, a very different story emerges. As figure below shows, couples generally <em>start out quite happy</em> in their marriages and then <em>become progressively less satisfied over the course of their lives together</em>, getting close to their original levels of satisfaction <em>only when their children leave home</em>.</p>
<div class="img-wrapper" style="width:522px;"><img alt="As the four separate studies in this graph show, marital satisfaction decreases dramatically after the birth of the first child and increases only when the last child leaves home." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig8.png" style="width: 507px;"/><span>As the four separate studies in this graph show, marital satisfaction decreases dramatically after the birth of the first child and increases only when the last child leaves home.</span></div>
<p>Despite what we read in the popular press, the only known symptom of “empty nest syndrome” is increased smiling.</p>
<blockquote>
Careful studies of how women feel as they go about their daily activities show that they are less happy when taking care of their children than when eating, exercising, shopping, napping, or watching television.</blockquote>
<p>If <em>parenting is such difficult business</em>, then why do we have such a rosy view of it? One reason is that we have been talking on the phone all day with society’s stockholders—our moms and uncles and personal trainers—who have been transmitting to us <em>an idea that they believe to be true</em> but whose <em>accuracy is not the cause of its successful transmission</em>.</p>
<blockquote>
“Children bring happiness” is a super-replicator.</blockquote>
<p>Indeed, people who believed that children bring misery and despair—and who thus stopped having them—would put their belief-transmission network out of business in around fifty years, hence terminating the belief that terminated them.</p>
<div class="img-wrapper" style="width:479px;"><img alt="Volunteers made much more accurate predictions of their future feelings when they learned how someone else had felt in the same situation (surrogators) than when they tried to imagine how they themselves would feel (simulators)." class="align-left" src="/images//books/2013/stumbling_on_happiness_fig9.png" style="width: 464px;"/><span>Volunteers made much more accurate predictions of their future feelings when they learned how someone else had felt in the same situation (surrogators) than when they tried to imagine how they themselves would feel (simulators).</span></div>
</div>
<div class="section" id="rejecting-the-solution">
<h2><a class="toc-backref" href="#id52">Rejecting the Solution</a></h2>
<p>This trio of studies suggests that when people are deprived of the information that imagination requires and are thus forced to use others as surrogates, they make remarkably accurate predictions about their future feelings, which suggests that</p>
<blockquote>
<p>the best way to predict our feelings tomorrow is to see how others are feeling today.</p>
<p>Because if you are like most people, then like most people, you don’t know you’re like most people.</p>
</blockquote>
<p>Science has given us a lot of facts about the average person, and one of the most reliable of these facts is that the average person doesn’t see herself as average. Most students see themselves as more intelligent than the average student, most business managers see themselves as more competent than the average business manager, and most football players see themselves as having better “football sense” than their teammates. Ninety percent of motorists consider themselves to be safer-than-average drivers, and 94 percent of college professors consider themselves to be better-than-average teachers. Ironically, the bias toward seeing ourselves as better than average causes us to see ourselves as less biased than average too.</p>
<p>When people are asked about their ability to perform an <em>easy task</em>, such as driving a car or riding a bike, <em>they rate themselves as better than others</em>; but when they are asked about their ability to perform a <em>difficult task</em>, such as juggling or playing chess, they rate themselves as <em>worse than others</em>.</p>
<p>For instance, <strong>we tend to attribute other people’s choices to features of the chooser</strong> (“Phil picked this class because he’s one of those literary types”), but <strong>we tend to attribute our own choices to features of the options</strong> (“But I picked it because it was easier than economics”)</p>
<blockquote>
<p>research shows that when people are made to feel too <em>similar to others</em>, their moods quickly sour and they try to distance and distinguish themselves in a variety of ways.</p>
<p>because we don’t realize just how similar we all are, we reject this reliable method and rely instead on our imaginations, as flawed and fallible as they may be.</p>
<p>we think of ourselves as unique entities—minds unlike any others—and thus we often reject the lessons that the emotional experience of others has to teach us.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="afterword">
<h2><a class="toc-backref" href="#id53">Afterword</a></h2>
<p>... the resulting explosion of personal liberty has created a bewildering array of options, alternatives, choices, and decisions that our ancestors never faced. For the very first time, our happiness is in our hands. How are we to make these choices?</p>
<p>In 1738, a Dutch polymath named Daniel Bernoulli claimed he had the answer. He suggested that the wisdom of any decision could be calculated by multiplying the probability that the decision will give us what we want by the utility of getting what we want. By utility, Bernoulli meant something like goodness or pleasure.</p>
<p>With a little detective work, a pencil, and a good eraser, we can usually estimate—at least roughly—the probability that a choice will give us what we desire.</p>
<p>The problem is that we cannot easily estimate how we’ll feel when we get it. Bernoulli’s brilliance lay not in his mathematics but in his psychology—in his realization that what we objectively get (<em>wealth</em>) is not the same as what we subjectively experience when we get it (<em>utility</em>).</p>
<blockquote>
Wealth may be measured by counting dollars, but utility must be measured by counting how much goodness those dollars buy. Wealth doesn’t matter; utility does.</blockquote>
<p>... our ability to simulate future selves and future circumstances is by no means perfect. When we imagine future circumstances, we fill in details that won’t really come to pass and leave out details that will. When we imagine future feelings, we find it impossible to ignore what we are feeling now and impossible to recognize how we will think about the things that happen later.</p>
</div>
Continuous Delivery. David Farley and Jez Humble2013-10-06T10:20:00+03:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-10-06:ru/2013/10/continuous-delivery.html<p></p>
<div class="img-wrapper" style="width:478px;"><img alt="Continuous Delivery. David Farley and Jez Humble" class="align-left" src="/images//books/2013/continious_delivery.png" style="width: 463px;"/><span>Continuous Delivery. David Farley and Jez Humble</span></div>
<p>Yesterday your boss asked you to demonstrate the great new features of your system to a customer, but you can’t show them anything. All your developers are halfway through developing new features and none of them can run the application right now. You have code, it compiles, and all the unit tests pass on your continuous integration server, but it takes a couple of days to release the new version into the publicly accessible UAT environment. Isn’t it unreasonable to expect the demo at such short notice?
</p>
<div class="section" id="intro">
<h2>Intro</h2>
<p>You have a critical bug in production. It is losing money for your business every day. You know what the fix is: A one-liner in a library that is used in all three layers of your three-tier system, and a corresponding change to one database table. But the last time you released a new version of your software to production it took a weekend of working until 3 A.M., and the person who did the deployment quit in disgust shortly afterward. You know the next release is going to overrun the weekend, which means the application will be down for a period during the business week. If only the business understood our problems.</p>
</div>
<div class="section" id="done-means-released">
<h2>Done Means Released</h2>
<p>How often have you heard a developer say a story or feature is “done”? Perhaps you have heard a project manager asking that developer if it is “done done”? What does “done” mean? Really, a feature is only done when it is delivering value to users. This is part of the motivation behind the practice of continuous deployment (see Chapter 10, “Deploying and Releasing Applications”).</p>
<p>For some agile delivery teams, “done” means released into production. This is the ideal situation for a software development project. However, it is not always practical to use this as a measure of done. The initial release of a software system can take a while before it is in a state where real external users are getting benefit from it. So we will dial back to the next best option and say that a functionality is “done” once it has been successfully showcased, that is, demonstrated to, and tried by, representatives of the user community, from a production-like environment.</p>
<p>There is no “80% done.” Things are either done, or they are not. It is possible to estimate the work remaining before something is done—but those will only ever be estimates. Using an estimate to determine the total amount of remaining work leads to recriminations and finger-pointing when those quoting the percentage turn out, as they invariably do, to be wrong.</p>
</div>
<div class="section" id="how-branching-affects-software-delivery-or-why-it-s-important-to-check-in-regularly-in-trunk">
<h2>How branching affects software delivery or why it's important to check in regularly in trunk</h2>
<p>There is a tension at the heart of working with version control. On one hand, to gain access to many of its benefits, such as the ability to step back to a recent, known-good version of your artifacts, it is important to check in frequently.</p>
<p>On the other hand, once you check your changes into version control, they become public, instantly available to everybody else on the team. Further, if you are using continuous integration, as we recommend, your changes are not only visible to the other developers on the team; you have just given birth to a build that could potentially end up in acceptance testing or even production.</p>
<p>Since checking in is a form of publication, it is important to be sure that your work, whatever it may be, is ready for the level of publicity that a check-in implies. This applies to developers in particular who, given the nature of their work, need to be cautious about the effects of their check-ins. If a developer is in the middle of working on a complex part of the system, they won’t want to commit their code until it is finished; they want to feel confident that their code is in a good state and won’t adversely affect other functions of the system.</p>
<p>In some teams, this can lead to days or even weeks between check-ins, which is problematic. The benefits of version control are enhanced when you commit regularly. In particular, it is impossible to safely refactor an application unless everybody commits frequently to mainline—the merges become too complex. If you commit frequently, your changes are available for other people to see and interact with, you get a clear indication that your changes haven’t broken the application, and merges are always small and manageable.</p>
<p>A solution that some people use to resolve this dilemma is to create a separate branch within the version control system for new functionality. At some point, when the changes are deemed satisfactory, they will be merged into the main development branch. This is a bit like a two-stage check-in; in fact, some version control systems work naturally in this way.</p>
<p>However, we are opposed to this practice (with three exceptions, discussed in Chapter 14). This is a controversial viewpoint, especially to users of tools like ClearCase. There are a few problems with this approach.</p>
<ul class="simple">
<li>It is antithetical to continuous integration, since the creation of a branch defers the integration of new functionality, and integration problems are only found when the branch is merged.</li>
<li>If several developers create branches, the problem increases exponentially, and the merge process can become absurdly complex.</li>
<li>Although there are some great tools for automated merging, these don’t solve semantic conflicts, such as somebody renaming a method in one branch while somebody else adds a new call to that method in another branch.</li>
<li>It becomes very hard to refactor the codebase, since branches tend to touch many files which makes merging even more difficult.</li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="on-importance-of-build-ci-server-and-build-failure-visibility">
<h2>On importance of build CI server and build failure visibility</h2>
<p>Projects use gadgets like these for the simple reason: They’re a great way to allow everyone to see the status of the build at a glance. Visibility is one of the most important benefits of using a CI server. Most CI server software ships with a widget that you can install on your development machine to show you the status of the build in the corner of your desktop. Tools like this are especially useful for teams that are distributed, or at least not working in the same room together.</p>
<p>The only drawback of such visibility is that if your development team is working in close quarters with their customers, as should be the case in most agile projects, build failures—a natural part of the process—may become regarded as a sign of problems with the quality of the application. The fact is that the reverse is true: Every time a build fails, it indicates that a problem has been found that may otherwise have made it into production. However, this can sometimes be hard to explain. Having been through this several times, including having some difficult conversations with clients when the build was broken for a longer period than any of us liked, we can only recommend that you keep the high-visibility build monitor and work hard at explaining its very real benefits. Of course, the best answer of all is to work hard to keep the build green.</p>
</div>
<div class="section" id="alternatives-to-continuous-integration-using-dvcs">
<h2>Alternatives to continuous integration using DVCS</h2>
<p>At one more step away from continuous integration is what Martin Fowler calls “promiscuous integration”. In this model, contributors pull changes not just between forks and the central repository, but also between forks. This pattern is common in larger projects that use GitHub, when some developers are working on what are effectively long-lived feature branches and pull changes from other repositories that are forked off the feature branch. Indeed in this model there need not even be one privileged repository. A particular release of the software could come from any of the forks, provided it passed all the tests and was accepted by the project leaders. This model takes the possibilities of DVCS to their logical conclusion.</p>
<p>These alternatives to continuous integration can create high-quality, working software. However, this is only possible under the following conditions:</p>
<ul class="simple">
<li>A small and very experienced team of committers who manage pulling patches, tend the automated tests, and ensure the quality of the software.</li>
<li>Regular pulling from forks, so as to avoid large amounts of hard-to-merge inventory accumulating on them. This condition is especially important if there is a strict release schedule, because the temptation is to leave merging till near the release, at which point it becomes extremely painful—the exact problem that continuous integration is designed to solve.</li>
<li>A relatively small set of core developers, perhaps supplemented by a larger community which contributes at a relatively slow pace. This is what makes the merges tractable.</li>
</ul>
<p>These conditions hold for most open source projects, and for small teams in general. However, they very rarely hold for medium or large teams of full-time developers.</p>
<p>To summarize: In general, distributed version control systems are a great advance and provide powerful tools for collaboration, whether or not you are working on a distributed project. DVCSs can be extremely effective as part of a traditional continuous integration system, in which there is a designated central repository to which everybody regularly pushes their changes (at least once a day). They can also be used in other patterns that do not allow for continuous integration, but may still be effective patterns for delivering software. However, we caution against using these patterns when the right conditions, listed above, are not satisfied.</p>
</div>
Власть и влияние. Джеффри Пфеффер.2013-01-03T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2013-01-03:ru/2013/01/vlast-i-vlijanie.html<div class="img-wrapper" style="width:460px;"><img alt="Власть и влияние. Джеффри Пфеффер." class="align-left" src="/images//books/2013/vlast_i_vlijanie.png" style="width: 445px;"/><span>Власть и влияние. Джеффри Пфеффер.</span></div>
<div class="contents topic" id="id2">
<p class="topic-title first">Учебник по обретению власти и влияния в организациях. Ниже идет мой мини-конспект по самым важным идеям.</p>
<ul class="simple">
<li><a class="reference internal" href="#id3" id="id90">О власть имущих</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id4" id="id91">О взаимозависимости и применении власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id5" id="id92">О распределении власти</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id6" id="id93">Репутация как индикатор власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id7" id="id94">Репрезентативные индикаторы власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id8" id="id95">Диагностирование власти на основе последствий</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id9" id="id96">Символы власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id10" id="id97">Использование нескольких индикаторов</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id11" id="id98">Оценка власти для разных культур</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id12" id="id99">Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id13" id="id100">Источники власти</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id14" id="id101">Личностные качества как источник власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id15" id="id102">Ситуационные источники власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id16" id="id103">Соответствие ситуации личным факторам</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id17" id="id104">Может ли харизма соответствовать ситуации?</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id18" id="id105">Создание ресурсов</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id19" id="id106">Контроль за распределением ресурсов</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id20" id="id107">Какое значение имеют ресурсы</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id21" id="id108">Последствия получения власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id22" id="id109">Союзники</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id23" id="id110">Завоевание союзников путем содействия им в продвижении по службе или приеме на работу</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id24" id="id111">Создание альянсов путем оказания услуг</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id26" id="id112">Положение в коммуникативной системе организации</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id27" id="id113">Физическая позиция и центр в системе коммуникаций</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id29" id="id114">Взаимодействие и взаимозависимость как источники власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id30" id="id115">Как занять позицию в центре</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id31" id="id116">Формальные полномочия, репутация и исполнительность</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id32" id="id117">Официальная должность и формальные полномочия.</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id33" id="id118">Институционализация</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id34" id="id119">Репутация</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id35" id="id120">Эффективность действий</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id36" id="id121">Некоторые последствия обладания властью</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id37" id="id122">Как важно работать в правильном отделе</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id38" id="id123">Сплоченность: как говорить в один голос</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id39" id="id124">Решение важных вопросов</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id40" id="id125">О незаменимых сотрудниках</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id41" id="id126">Активное участие в делах компании</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id42" id="id127">Личностные качества как источник власти</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id43" id="id128">Энергия и физический запас жизненных сил</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id44" id="id129">Умение концентрироваться</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id45" id="id130">Гибкость</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id46" id="id131">Способность вступать в конфронтацию</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id47" id="id132">Подавление собственного “я” и умение ладить</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id48" id="id133">От того, как мы смотрим на вещи, зависит то, как мы их видим</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id49" id="id134">Контраст</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id50" id="id135">Принцип приверженности</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id51" id="id136">Принцип недоступности</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id52" id="id137">Как вопрос преподнести</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id53" id="id138">Межличностное влияние</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id54" id="id139">Социальная обоснованность</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id56" id="id140">Симпатия и расположение</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id58" id="id141">Влияние посредством эмоций</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id59" id="id142">Время решает все(или почти все)</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id60" id="id143">Быть первым</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id61" id="id144">Промедление</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id62" id="id145">Игра в выжидание</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id63" id="id146">Сроки</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id64" id="id147">Порядок рассмотрения</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id65" id="id148">Подходящий момент</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id66" id="id149">Искусство управления информацией и процессом анализа</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id67" id="id150">Необходимость рационального обоснования</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id68" id="id151">Границы информации и анализа</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id69" id="id152">Выборочное использование информации</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id70" id="id153">Почему наши ошибки нас не учат</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id71" id="id154">Изменение организационной структуры для усиления власти</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id72" id="id155">Разделяй и властвуй: управление независимыми центрами власти</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id73" id="id156">Расширение сферы влияния</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id74" id="id157">Комитеты и специальные комиссии</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id75" id="id158">Символические воздействия: язык, ритуал и окружающая обстановка</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id76" id="id159">Здравый смысл и эмоции</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id77" id="id160">Политический язык</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id79" id="id161">Ритуал</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id80" id="id162">Окружающая обстановка</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id81" id="id163">Динамика власти</a><ul>
<li><a class="reference internal" href="#id82" id="id164">Могущество не вечно: как теряется власть</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id83" id="id165">Времена меняются - люди нет</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id84" id="id166">Как пришло, так и ушло</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id85" id="id167">Гордыня, привилегии и терпение</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id86" id="id168">Время не ждет</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id87" id="id169">Политика динамичной карьеры</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id88" id="id170">Проблемы связанные с динамикой власти</a></li>
</ul>
</li>
<li><a class="reference internal" href="#id89" id="id171">Управление властью</a></li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="id3">
<h2><a class="toc-backref" href="#id90">О власть имущих</a></h2>
<p>Лидеру мало просто знать оптимальное решение. Он должен уметь действовать правильно. Лидер, не обладающий трезвостью ума и восприятия, не способен принимать нужные решения, поскольку видение его ограничено. Тот, кто знает правильное решение, но не может его реализовать на практике, терпит неудачу, потому что он слаб. Великий руководитель должен обладать... способностью воплощать свои решения в жизнь</p>
<p>Личные знания и умения, такие полезные в учебной аудитории, в рамках организации недостаточны. Личный успех в организации нередко является залогом умения работать с людьми и организовывать их работу, а успех организации чаще всего зависит от того, насколько успешно члены коллектива координируют свои действия.</p>
<p>Второй полученный в университетах урок, забыть который, пожалуй, еще сложнее, заключается в том, что существуют правильные и неправильные ответы. Нас учат, как решать проблемы. При этом для каждой проблемы имеется правильный ответ, или по крайней мере один из подходов является более правильным, чем остальные. Правильный ответ, конечно же, тот, который знает преподаватель, или тот, который указан в конце учебника либо в пособии для преподавателя. Нам представляют жизнь как серию из радостных “эврика!” для всех проблем, ведь каждый раз, когда вам подсказывают подход к решению или ответ, вы сразу же осознаете: действительно, именно этот подход и является правильным.</p>
</div>
<div class="section" id="id4">
<h2><a class="toc-backref" href="#id91">О взаимозависимости и применении власти</a></h2>
<blockquote>
Palo Alto Research Center страдал от чрезмерной заносчивости, — отмечает Берт Сазерленд, руководитель Systems Science Laboratory — одного из отделов Palo Alto Research Center. — Сотрудники центра считали, что если вы не понимаете технологических деталей, значит, вы идиот. При таком отношении трудно услышать что-либо, когда к тебе обращаются.</blockquote>
<p>Особенно важно применить власть и влияние в том случае, если люди, во взаимозависимости с которыми вы находитесь, имеют совершенно отличную от вашей точку зрения, а потому нет смысла надеяться, что все и без вашего влияния случится именно так, как вы задумали. Так, например, изучение процесса выбора декана в 40 колледжах показало, что чем больше взаимозависимость, тем чаще руководство университета вмешивается в деятельность факультета. Если же взаимозависимость на факультете была в норме, ректорат применял власть значительно реже. Это исследование еще раз доказывает, что взаимозависимость увеличивает необходимость употребления власти. Однако следует помнить, что оказание влияния прежде всего необходимо тогда, когда те, с кем вы находитесь во взаимозависимости, не собираются поступать именно так, как того хотите вы.</p>
<p>Существует еще одно доказательство того, что нехватка каких-либо ресурсов увеличивает вмешательство власти и влияния руководства при принятии решений в организации. В университете Миннесоты было проведено исследование бюджетов — распределения средств между учебными отделами на протяжении длительного периода времени. Выяснилось, что в те периоды, когда денежных средств не хватало, руководство университета значительно чаще вмешивалось в процесс их распределения, гораздо чаще при этом применялись власть и влияние.</p>
<p>Политиканство, которое возникает в отсутствии настоящей конкуренции, редко ведет к успеху организации. Поэтому неудивительно, что люди, которые в такие моменты находятся у штурвала — и организации, и страны, — стараются найти общего врага или внешние угрозы, которые заставили бы подчиненных забыть о своих разногласиях и объединить усилия ради общей цели. Для компании Apple Computer таким “врагом” долгое время была IBM, для японских производителей копиров — Xerox, для американских автомобильных компаний сегодня главный конкурент — это японские автомобильные заводы. Неслучайно перекрестная функциональная координация в американских автомобильных компаниях установилась именно тогда, когда конкуренция со стороны японских компаний стала достаточно интенсивной.</p>
</div>
<div class="section" id="id5">
<h2><a class="toc-backref" href="#id92">О распределении власти</a></h2>
<p>Изучение власти в небольшой коммерческой фирме показало, что большей властью обладали те ее сотрудники, которые имели более точную информацию о реальной системе влияния. К такому же выводу пришли специалисты, изучавшие распределение средств между кафедрами Университета города Иллинойс. В частности, чем более точно заведующий кафедрой знал модель распределения власти в университете, тем больших средств мог он добиться для нужд своей кафедры.</p>
<p>Второй урок, о котором важно помнить, диагностируя основных игроков в организации, заключается в том, что очень важно различать между собой власть и предусмотрительность. Ведь зная заранее о каком-либо событии и занимая наиболее выгодную в данных условиях позицию, человек может обладать великолепными прогнозирующими способностями и совсем небольшой властью. Власть означает способность получать желаемое несмотря на все препятствия, а не предвидеть возможное развитие событий и пропагандировать их последствия.</p>
<div class="section" id="id6">
<h3><a class="toc-backref" href="#id93">Репутация как индикатор власти</a></h3>
<p>Один из способов определить, кто действительно обладает властью в организации, — спросить. В ходе изучения власти маркетинговых, производственных, финансово-бухгалтерских и исследовательских подразделений двенадцати промышленных компаний их сотрудникам было предложено последовательно расположить эти подразделения в порядке убывания власти, которой они обладали в организации</p>
</div>
<div class="section" id="id7">
<h3><a class="toc-backref" href="#id94">Репрезентативные индикаторы власти</a></h3>
<p>Репрезентативные индикаторы власти показывают, какие политические подразделения в большей степени задействованы на ключевых ролях внутри организации, в частности входят в состав наиболее влиятельных советов и комитетов или занимают ключевые административные и руководящие должности. Поскольку сведения о подобных связях и принадлежности сотрудников иногда черпаются из внутриорганиза-ционных источников, данная информация может быть использована для оценки власти в организациях и определения модели ее развития во времени.</p>
<p>Приведем более наглядный пример. Допустим, вы хотите проверить собственное предположение относительно того, что юристы сумели завладеть властью на предприятии коммунального электро- и газоснабжения в течение последних лет, скажем в компании Pacific Gas and Electric, обслуживающей северную Калифорнию. Вы можете, абсолютно никого не спрашивая, воспользоваться годовыми отчетами компании, пересчитать количество юристов, занимающих руководящие и административные должности, и определить, как оно изменялось со временем. Эти данные по компании Pacific Gas and Electric отражены в табл. 3.1.</p>
<div class="img-wrapper" style="width:696px;"><img alt="Табл. 3.1; Представленность юристов на руководящих и административных должностях в компании Pacific Gas and Electric в период с 1950 по 1980 год" class="align-left" src="/images//books/2013/vlast_i_vlijanie_tbl1.png" style="width: 681px;"/><span>Табл. 3.1; Представленность юристов на руководящих и административных должностях в компании Pacific Gas and Electric в период с 1950 по 1980 год</span></div>
</div>
<div class="section" id="id8">
<h3><a class="toc-backref" href="#id95">Диагностирование власти на основе последствий</a></h3>
<p>Власть используется для осуществления действий, поэтому один из способов определения, кто имеет власть, — следить за тем, кто и в какой степени выигрывает от действий, происходящих в организации, особенно если действия и решения эти оспариваются.</p>
<p>Относительная власть представителей разных уровней организационной иерархии может быть определена и посредством анализа их окладов. Уислер и его сторонники утверждали, что концентрация зарплат в организации успешно заменяет концентрацию власти. Менее заметна концентрация власти и влияния в университетах, где зарплата наиболее и наименее оплачиваемого преподавателя факультета может отличаться в два-три раза, в то время как в корпоративном окружении она может отличаться в сто раз. Замечания Уислера и его коллег вполне логичны, и сведения о зарплатах сотрудников, если таковые доступны, могут стать необычайно полезными в понимании принципов распределения власти между политическими подразделениями.</p>
</div>
<div class="section" id="id9">
<h3><a class="toc-backref" href="#id96">Символы власти</a></h3>
<p>Физическое пространство — один из наиболее наглядных символов власти. Некоторые предприятия сферы обслуживания предпочитают создавать равные условия работы в офисах, по крайней мере для профессионального штата, которые отражали бы коллегиальный дух сотрудничества, характерный для них. Однако во многих организациях размер, местоположение и удобство в офисах прямо указывают на относительные масштабы власти различных групп. В компании Salomon Brothers “департамент ценных бумаг находился не на 41-м — основном торговом этаже, а этажом ниже. На сороковом этаже были более низкие потолки, отсутствовали окна и размещался компрессорный зал”. Кроме того, добирались до этого этажа сотрудники другими лифтами.</p>
<p>Бесспорно, в символике иерархической власти часто используются специальные знаки, как, например, у военных и сотрудников авиакомпаний. Символами власти являются также корпоративные лимузины, реактивные самолеты, членство в клубах и т.д. Зная о том, сотрудникам и должностным лицам каких организационных подразделений полагаются те или иные символы, можно делать выводы о степени власти, которой наделены различные группы этой организации.</p>
</div>
<div class="section" id="id10">
<h3><a class="toc-backref" href="#id97">Использование нескольких индикаторов</a></h3>
<p>Любой отдельно взятый индикатор власти сам по себе может быть обманчивым в условиях конкретной ситуации. Уровень зарплаты может отражать скорее действие рыночных факторов, чем внутреннюю политику компании, а корпоративные кабинеты — распределяться среди сотрудников абсолютно безо всякого умысла или доставаться им в наследство из далекого прошлого. Следовательно, лучший способ про-диагностировать власть в организации — использовать несколько индикаторов одновременно. Например, для того чтобы оценить относительные масштабы власти разных отделов компании, можно принимать во внимание следующее:</p>
<ul class="simple">
<li>Представленность сотрудников отделов в управлении компании; соотношение общего количества менеджеров высшего звена и представителей разных отделов.</li>
<li>Представленность отдела в совете директоров.</li>
<li>Уровень зарплаты руководителя каждого отдела.</li>
<li>Начальный уровень зарплаты, предлагаемый сотруднику каждого отдела.</li>
<li>Доля должностей, числящихся в штатном расписании каждого из отделов (например, секретарей): размер зарплаты, получаемой специалистами с аналогичным опытом работы.</li>
<li>Располагается ли отдел в центральном офисе компании.</li>
<li>В какой части здания находится отдел, а также каков средний размер кабинетов, занимаемых его сотрудниками.</li>
<li>Увеличение штата отдела за последнее время.</li>
<li>Степень отчетности отдела в общей структуре компании.</li>
<li>Представленность отдела в важных общеорганизационных комиссиях, командах и комитетах, задействованных в разработке новых товаров, планов капиталовложений и стратегическом планировании.</li>
<li>Скорость продвижения по службе в отделе в сравнении с остальными подразделениями.</li>
<li>Репутация департамента в компании.</li>
<li>Выделяемый отделу бюджет.</li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="id11">
<h3><a class="toc-backref" href="#id98">Оценка власти для разных культур</a></h3>
<p>При кросскультурном анализе власти важно не переносить безоговорочно на другие культуры те же индикаторы, которые мы используем для Соединенных Штатов, или по крайней мере не интерпретировать их в той же манере. Это прекрасно проиллюстрировал мой японский коллега Котаро Кувада. Известно, что в крупных японских корпорациях уровень зарплаты разных сотрудников более соотносим, чем в аналогичных американских корпорациях. При этом в японских корпорациях власть распределяется между многими. Однако отнюдь не обязательно меньшая разница в зарплате свидетельствует о меньшей концентрации власти.</p>
<p>В японском обществе и японских корпорациях чрезвычайно ценится феномен равенства, а ссылки на власть и влияние табуированы. В Соединенных Штатах и власть, и зарплата тесно связаны со статусом и способностями личности. Френч и Рейвен отметили, что один из источников власти — компетентность. При изучении влияния в 33 случаях принятия покупательских решений в 11 организациях опыт оказался вторым важнейшим источником влияния. В японских же организациях критерии распределения власти и заработной платы другие, следовательно, они более независимы. Уровень зарплаты определяется главным образом возрастом, выслугой, стажем работы и особенностями должностных обязанностей специалиста, в то время как фактически выполняемые задания не играют заметной роли.</p>
</div>
<div class="section" id="id12">
<h3><a class="toc-backref" href="#id99">Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости</a></h3>
<p>А чтобы определить взаимозависимости в организациях, нужно честно ответить на ряд вопросов:</p>
<ol class="arabic simple">
<li>Чье сотрудничество потребуется мне для осуществления того, к чему я стремлюсь? Чья поддержка потребуется для принятия и внедрения соответствующих решений?</li>
<li>Чье противостояние может отложить или помешать тому, что я пытаюсь сделать?</li>
<li>На ком отразится то, что я собираюсь сделать: а) на чьем статусе или власти; б) на чьей оценке или вознаграждении; в) на выполнении чьей работы?</li>
<li>Кто является друзьями и сторонниками людей, которых я определил как влиятельных?</li>
</ol>
<p>Будьте сдержанны в ваших оценках. Лучше переоценить потенциальные взаимозависимости, чем в последнюю минуту обнаружить, что вы не учли важного человека или группу. Лучший сюрприз — отсутствие сюрпризов.</p>
<p>Понимание моделей взаимозависимостей, с которыми вы сталкиваетесь, может быть полезным для предупреждения и избежания проблем. Многих конфликтных ситуаций, имевших место при внедрении новых направлений работы — муниципальных финансов и инвестиционных банковских услуг, — в E.F. Hutton можно было бы избежать, если бы вовремя были поставлены правильные вопросы; практично было бы предусмотреть влияние этих действий на остальные подразделения компании и привлечь их к планированию и внедрению новшеств в компании. Если бы в компании Apple Computer взаимозависимости между компьютерами и периферийными устройствами были продуманы тщательнее, компании удалось бы избежать множества конфликтных ситуаций, а процесс разработки новых продуктов стал бы более эффективным. Культура компании Apple, перекликающаяся с ее теорией машин (каждому по компьютеру), ставящая во главу угла скорее независимость, чем взаимную зависимость, привела в итоге к множественным проблемам, когда компания вступила в конкурентную борьбу на рынке, ориентированном на системные устройства.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id13">
<h2><a class="toc-backref" href="#id100">Источники власти</a></h2>
<p>Для того чтобы воспользоваться ситуацией и достичь успеха в этих процессах, мы должны понять, откуда берется власть. Очень важно уметь определять, обладают ли властью другие участники процесса ее распределения, в том числе ваши сторонники и оппоненты. Знание того, откуда берется власть, помогает завоевать ее самому и таким образом увеличить личные возможности. Вам будет полезно узнать, что для того, чтобы вывести на рынок новый продукт, очень часто нужно использовать власть и влияние, кроме того, нужно признавать равенство и независимость ваших сотрудников, учитывать точки зрения всех конкурентов. Ваша работа будет эффективнее, если вы станете также развивать источники власти и усовершенствовать их, применяя адекватную тактику и стратегию.</p>
<div class="section" id="id14">
<h3><a class="toc-backref" href="#id101">Личностные качества как источник власти</a></h3>
<p>Почему нас должны интересовать качества, присущие людям, находящимся у власти? Ответ прост: мы можем постараться совершенствовать и развивать в себе те качества, которые помогут нам добраться до самой верхушки пирамиды власти. А если же мы будем работать над теми чертами характера, которые неэффективны и бесполезны в работе руководителя, такая работа будет, как минимум, напрасной тратой времени, а как максимум — может стать и причиной неудачи.</p>
<div class="img-wrapper" style="width:692px;"><img alt="Таблица 4.1; Личностные качества, которые помогают более эффективно использовать власть и влияние в организации" class="align-left" src="/images//books/2013/vlast_i_vlijanie_tbl2.png" style="width: 677px;"/><span>Таблица 4.1; Личностные качества, которые помогают более эффективно использовать власть и влияние в организации</span></div>
</div>
<div class="section" id="id15">
<h3><a class="toc-backref" href="#id102">Ситуационные источники власти</a></h3>
<p>Успех всегда находится в руках тех, кому удается обладать и контролировать ресурсы организации. Таким образом, власть появляется там, где есть полный или частичный контроль над ресурсами организации, где один человек обладает большим влиянием, чем остальные, где на одного из многих ложится ответственность в силу его позиции в организации.</p>
<p>Давайте также оценим влияние, которым обладают порой агенты по закупке. Они часто занимают позицию между инженерами, разработчиками товаров и маркетологами с одной стороны, и поставщиками с другой. Некоторые агенты умудрялись использовать эту посредническую позицию для достижения существенного влияния, гораздо большего, чем то, которым обладают отделы, имеющие высший официальный статус в организации и значительно большую формальную власть. Ссылаясь на правила и процедуры закупок (которые они сами в большинстве случаев и разрабатывали), агенты заставляли все остальные отделы компании подчиняться их влиянию — и представители отделов соглашались с этой неформальной властью в надежде заполучить привилегированное отношение со стороны закупщиков.</p>
<p>Итак, ситуационные источники власти возникают тогда, когда кто-либо владеет властью только на тех основаниях, что занимает
определенную позицию, дающую ему власть над другими людьми, позицию, позволяющую разрешать неточности и сомнения, позицию посредника между разными отделами и внешними партнерами.</p>
</div>
<div class="section" id="id16">
<h3><a class="toc-backref" href="#id103">Соответствие ситуации личным факторам</a></h3>
<p>Необходимость соответствия личностных характеристик сложившимся ситуациям актуальна не только в бизнесе, но и в политике. Рональд Рейган, бывший актер и впоследствии президент США, стал главой государства в тот момент, когда телевидение как средство массовой информации играло решающую и жизненно важную роль в формировании мировоззрения американского народа. Рейган мало разбирался в деталях управления страной и не имел личного опыта принятия глобальных решений, однако он был “величайшим коммуникатором” своего времени.</p>
<p>Линдон Джонсон пришел к власти, когда телевидение не играло столь масштабной роли в жизни американцев, а партийные организации были очень сильны и могущественны. Его способность вникать в мельчайшие детали и огромное желание сделать жизнь своих избирателей и коллег лучше сыграли решающую роль.</p>
<p>Если бы Рейган и Джонсон поменялись местами и жили в другие времена, они наверняка не были бы избраны на столь ответственную и почетную должность. Трудности, которые возникали у Джонсона в общении с масс-медиа, говорят о том, что он вряд ли добился бы успехов в эпоху расцвета средств массовой информации. А Рейган, в свою очередь, не смог бы жить в мире деталей, приверженцами которых были политики “старой гвардии”. Не только конкретные знания и умения играют решительную роль в разные эпохи и в разном окружении, но и личностные качества людей становятся в большей или меньшей мере важными в зависимости от ситуации.</p>
</div>
<div class="section" id="id17">
<h3><a class="toc-backref" href="#id104">Может ли харизма соответствовать ситуации?</a></h3>
<p>Харизматические лидеры обычно проявляют себя в момент особого напряжения ситуации или кризиса. Они создают эмоциональные (в большей степени нежели функциональные) связи между людьми, они обращаются к идеологическим ценностям своих сторонников. Президент США Джон Кеннеди, Мартин Лютер Кинг, Ганди — все это личности харизматические.</p>
<p>Прекрасным примером и доказательством соответствия личной харизмы и сложившейся ситуации служит деятельность директрисы одной из школы в Миннесоте.</p>
<p>Работая в большой районной школе в пригороде Миннесоты, директриса продемонстрировала пример харизмы и эффективности управления. Ее работа привлекла пристальное внимание СМИ и законодательной власти. Масштабная программа по сокращению бюджета школы на 2,4 миллиона долларов была встречена овациями, так как при этом ей удалось обойтись без вынужденного (и обычного в подобных случаях) “кровопускания” — увольнения сотрудников и сокращения штата. Персонал школы в интервью средствам массовой информации описывал своего директора как “лидера, провидца, инициатора, которому удалось оказать на район влияние, которое трудно переоценить. Люди верят в то, что у этой необычной женщины выдающиеся таланты”. В отличие от своих предшественников, выдающаяся женщина все изменения в жизни района проводила с присущей ей последовательностью. Она привлекла к работе по изменению и обустройству района очень многих людей, нанимала профессиональных консультантов и создавала специальные бригады для решения отдельных проблем, она изменила административную структуру района и полностью реформировала его аппарат управления. Эффект, которого она добилась благодаря своим качествам лидера, был поразительным.
Сокращения бюджета были приняты коллегами и жителями района на удивление спокойно, без дебатов и возражений. Совет директоров школы принял ее предложение сократить бюджет после всего лишь короткого обсуждения этого вопроса. Учителя благодарили свою начальницу за работу, даже несмотря на то, что по ее рекомендации было прекращено финансирование некоторых проектов и отменена работа по совместительству. Инновационные идеи просто-таки посыпались на руководство со стороны персонала школы. К концу двухлетнего периода пребывания на посту директора школы сотрудниками было подано 300 заявок на регистрацию в каталог изобретений и инноваций.</p>
<p>Губернатор штата Миннесота обратил внимание на выдающиеся успехи директора районной школы и предложил ей занять пост главы управления образованием штата. В свой новый кабинет бывший директор принесла те же принципы работы, которым следовала всегда: “Начинать свою деятельность всегда нужно с краткосрочной и долгосрочной цели работы, для того чтобы знать, куда идти. Создавать и укреплять энтузиазм подчиненных, заручаться их поддержкой. Организовывать структуру ведомства так, чтобы наилучшим образом стимулировать и поддерживать интерес и энергию окружающих по отношению к нововведениям и экспериментам”. В течение первого года пребывания на новой ответственной должности она лично посетила почти все школы 435 районов штата! Она инициировала встречи и дебаты в 388 районных школах, на которых побывали около 15 тысяч человек. Она финансировала опросы общественного мнения, сменила состав отдела образования и взяла себе в помощники девять человек из своей предыдущей команды.</p>
<p>Каковы же были результаты всех этих усилий? Как вы сами могли бы догадаться, попытки сменить состав управления образованием штата и реструктуризировать его вызвали гнев и возмущение тех, кто там работал прежде, и тех, кто был удовлетворен предыдущей работой управления. Пятеро из новых сотрудников были либо уволены, либо отправлены в отставку в течение первого года работы. Вскоре пресса узнала о некоторых проблемах морального толка, об уходе из управления ключевых руководителей среднего звена, о беспорядках, связанных с распределением обязанностей и рутинных заданий менеджеров. И вместо того чтобы сфокусировать все внимание на долгосрочных переменах в управлении, она “продолжала педантично контролировать течение заведенного бюрократического порядка”. Ее харизма, такая очевидная в районной школе, оказалась совершенно неподходящей для работы в управлении на уровне штата.</p>
<p>Чем же объяснить тот факт, что, добившись огромного успеха на посту директора школы, она потерпела полный провал на должности руководителя управления? Работая в районной школе, она обладала большей властью, более широкими полномочиями и автономией. Она могла поддерживать личные, доверительные отношения с теми, на кого хотела оказывать влияние. Это было возможно в районе, но не на уровне штата. Воспользовавшись протекцией губернатора, она должна была позаботиться о том, как ее действия на новом посту отразятся на его деятельности. Как руководитель управления образования штата “она оказалась втянута в довольно сложные отношения с представителями власти, образовательных комитетов, общественных организаций и избирателями”. Ее свобода действий была довольно ограничена, ее личные контакты на уровне штата ничего не значили, на новом посту она должна была полагаться больше на процедуры и принятый порядок, а не на эмоциональные методы влияния, к которым она привыкла прибегать на прежнем месте работы. Так как изменились факторы ситуации, изменились и атрибуты власти и влияния. Вот почему нужно найти не просто место, отвечающее нашим амбициям, умениям, знаниям, интересам, а такую позицию в организации, обстоятельства работы на которой будут сходны с теми, к которым мы привыкли, в которых мы умеем действовать.</p>
<blockquote>
Из сказанного можно сделать следующий вывод: источник власти представляет собой функцию, производную от личностных характеристик человека, от преимуществ, предоставляемых ситуацией, в которой он оказался, и соответствия этого человека окружающей его обстановке.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id18">
<h3><a class="toc-backref" href="#id105">Создание ресурсов</a></h3>
<blockquote>
На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ресурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.</blockquote>
<p>В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непосвященному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся производством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектируют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и распределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно назвать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний — Ford и General Motors.</p>
<p>Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, — от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержками внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, более тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным контролем. Каждый из этих процессов контролировался финансовым департаментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами.</p>
</div>
<div class="section" id="id19">
<h3><a class="toc-backref" href="#id106">Контроль за распределением ресурсов</a></h3>
<p>Еще один пример. В 1984 и даже 1985 годах большая часть продаж и прибыли компании Apple Computer обеспечивалась подразделениями, выпускающими компьютер Apple II. Тем не менее подразделение, занимающееся производством моделей Macintosh, было намного более влиятельным, чем подразделение Apple II, постоянно испытывающее существенную текучесть кадров по причине слабого его влияния внутри организации и уважения со стороны остальных ее подразделений.</p>
<p>В 1984 и даже 1985 годах большая часть продаж и прибыли компании Apple Computer обеспечивалась подразделениями, выпускающими компьютер Apple II. Тем не менее подразделение, занимающееся производством моделей Macintosh, было намного более влиятельным, чем подразделение Apple II, постоянно испытывающее существенную текучесть кадров по причине слабого его влияния внутри организации и уважения со стороны остальных ее подразделений. Во многих организациях издержки на содержание персонала составляют основную статью расходов, но ведь отнюдь не часто отдел кадров можно назвать самым влиятельным в компании.</p>
<p>Как бы там ни было, чаще всего маловлиятельным любое подразделение организации делает отсутствие контроля над ресурсами, которыми она управляет.</p>
<blockquote>
Одна из основ для контроля за ресурсами — обладание... Ведь... владение — форма опосредованной свободы действий вне зависимости от социально-политической концепции и возможность достижения социального консенсуса... Другая основа для контроля — доступ к ресурсам. Ведь регулировать доступ к ресурсам можно, не владея ими... Еще одна основа для владения ресурсами — фактическое пользование ими и контроль за их использованием... И последним источником контроля является способность устанавливать правила или другим способом регулировать владение, распределение и использование ресурсов, а также воплощать в жизнь эти правила</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id20">
<h3><a class="toc-backref" href="#id107">Какое значение имеют ресурсы</a></h3>
<p>Работы Канемана и Тверски в области рисков и принятия решений показывают, что если подразделению выделяется бюджет, меньший заявленного им как минимальный, это расценивается как проигрыш. И наоборот, если подразделению выделяется бюджет, превышающий заявленный им, это считается достижением.</p>
<p>Кроме того, исследования этих авторов показывают, что недостача суммы в выделенном бюджете является вдвое более сильным потрясением, чем прибавка такой же суммы к заявленному бюджету. Завоевания и проигрыши ощущаются нами неодинаково, и, следовательно, очень сложно перераспределять ресурсы, поскольку для этого нужно отнять их у кого-то, кто уже успел им обрадоваться. Таким образом, часто единственный способ увеличить ресурсы для новой деятельности — это привлечь в систему новые ресурсы, которые бы значительно превышали ожидания остальных.</p>
<blockquote>
Иначе говоря, гораздо легче прибавить, чем отнять, — и данное утверждение справедливо, независимо от того, идет ли речь о зарплате, кадрах или бюджетах. Это наблюдение предполагает, что наиболее ценные ресурсы организации — это те, которые имеют потенциал к увеличению и могут быть использованы для решения текущих проблем организации — проблем, подходить к решению которых гораздо сложнее с помощью ресурсов, имеющихся в организации в настоящий момент, по причине конфликта, сопутствующего их перераспределению.</blockquote>
<p>... большинство из описанных принципов характерны и для процесса культивирования зависимости от ресурсов внутри организации. Сотрудники компании, например отделов корпоративного планирования, внутреннего консалтинга или, чаще, бухгалтерии и информационных систем, совершенно безвозмездно предлагают собственные услуги и помощь в работе над различными проектами. Со временем зависимость от таких внутренних ресурсов растет, а подразделения, подобные услуги предлагавшие, получают совершенно особую власть ...</p>
</div>
<div class="section" id="id21">
<h3><a class="toc-backref" href="#id108">Последствия получения власти</a></h3>
<blockquote>
Ресурсы полезны для завоевания и использования власти и влияния лишь до тех пор, пока человек обладает неограниченной свободой ими распоряжаться, и лишь до тех пор, пока зависимость других будет усиливаться. Последнее часто требует постоянного внимания и понимания того, как возможности, с которыми человек ступает на этот путь, могут быть развиты и превращены в ресурсы, необходимые всем тем, чьей зависимости он добивается. Для этого нужны такие качества, как способность понимать, что важно для тех иных субъектов, какие ресурсы, не используемые в настоящее время, можно попытаться использовать, и как правильно выстроить зависимости.</blockquote>
<p>С другой стороны, эти идеи могут быть полезнее, если вы хотите избежать подобной зависимости от ресурсов, находящихся под контролем лица, вполне возможно, ненадежного; и быть в курсе того, какие рычаги управления для этого могут применяться.</p>
<p>Зависимость — неотъемлемая часть общественной жизни и, конечно же, жизни каждой организации; социальные контакты всегда предполагают потребность в рекомендациях посторонних, информации и прочих ресурсах. Но обращая внимание на модели зависимостей и намерения тех, кто наделен властью, вы по крайней мере, не станете удивляться властным играм, в которые будете вовлечены.</p>
</div>
<div class="section" id="id22">
<h3><a class="toc-backref" href="#id109">Союзники</a></h3>
<blockquote>
Союзники и сторонники — один из наиболее важных ресурсов, которым рад был бы похвастаться любой член организации. Организации чаще всего представляют собой крупные, взаимозависимые и сложные системы, где сложно реализовать что-либо в одиночку. Необходимо иметь преданных надежных сторонников, которые помогли бы реализовать ваши планы.</blockquote>
<p>И хотя это очевидно, мне часто приходится видеть менеджеров совершенно разных уровней, которые не придают должного значения важности объединения усилий и поэтому не ищут союзников. Размышляя об этой проблеме, важно знать, как можно различить партнеров среди остального коллектива; как, содействуя в продвижении по службе или приеме на работу, завоевываются союзники; как, предлагая ресурсы и услуги, создаются целые альянсы; как и почему союзников теряют; и какие последствия грозят менеджерам, не имеющим так много друзей, как им хотелось бы.</p>
<p>В рассказе о приходе к власти в компании Nissan Каваматы много очевидных уроков. Один из наиболее важных заключается в том, как важно находить людей, имеющих общие с вами интересы, и выстраивать крепкие отношения с ними. “Коалиции продолжают свое существование так долго потому, что каждый из членов осознает общность интересов. Сделки — это единичные транзакции, приносящие разовый эффект и не связывающие ни одну из сторон никаким обязательствами на будущее”. Кавамата осознал разницу между сделкой и коалицией, и его мастерское использование коалиций стало залогом его успеха в компании.</p>
</div>
<div class="section" id="id23">
<h3><a class="toc-backref" href="#id110">Завоевание союзников путем содействия им в продвижении по службе или приеме на работу</a></h3>
<p>Один из способов создания альянсов и коалиций — помощь людям, с которыми нас что-то связывает, занять влиятельные должности. Эти связи могут уходить корнями в деловые отношения на предыдущих местах работы или непосредственно проистекать из благодарности нам за рекомендации на заветное место или за прием на работу. И хотя, принимая или рекомендуя человека на работу, предпочтительнее руководствоваться его личностными качествами, властолюбивые менеджеры отлично понимают, как важно добиться того, чтобы организация была наполнена людьми, чем-то обязанными им.</p>
</div>
<div class="section" id="id24">
<h3><a class="toc-backref" href="#id111">Создание альянсов путем оказания услуг</a></h3>
<blockquote>
Альянсы создаются не только путем размещения своих людей на ключевые должности, но и путем оказания услуг тем, в чьей поддержке вы заинтересованы. Главное — извлечь выгоду из принципа взаимности, обязывающего платить за услугу услугой.</blockquote>
<p>Важно отличать взаимность от более честного обмена отношениями. Если я даю вам деньги, а вы взамен даете мне товар — например, пылесос, — это не взаимность, а рыночные отношения. Аналогично <a class="reference external" href="http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Moses">Роберт Мозес</a> распределял контракты и делился информацией с влиятельными республиканцами Лонг-Айленда ради их поддержки в определенных проектах — этот обмен был честным.
Завоевание союзников с помощью принципа взаимности характеризуется следующими чертами: 1) человек, пользующийся услугой, не обязательно добивается или желает ее; 2) рамки обязательств не уточняются в момент предоставления услуги и 3) подарок, следовательно, порождает не конкретное ожидание (к примеру, голос в обмен на деньги), а расплывчатое, обобщенное обязательство.</p>
<p>Завоевание союзников с помощью принципа взаимности характеризуется следующими чертами:
1) человек, пользующийся услугой, не обязательно добивается или желает ее;
2) рамки обязательств не уточняются в момент предоставления услуги;
3) подарок, следовательно, порождает не конкретное ожидание (к примеру, голос в обмен на деньги), а расплывчатое, обобщенное обязательство.</p>
<blockquote>
Мало быть уважаемым, компетентным и образованным. Важно иметь друзей и союзников, чтобы браться за осуществление многих вещей — ведь часто в одиночку с ними просто не справиться. Союзники нужны и для того, чтобы отражать атаки претендующих на власть конкурентов. Для реализации целей построение групп поддержки, а также поиск и развитие ресурсов незаменимы. Союзники и ресурсы — важный источник власти, и поэтому пренебрегать ими нельзя.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id26">
<h2><a class="toc-backref" href="#id112">Положение в коммуникативной системе организации</a></h2>
<p>Говорят, что знание — сила, и это изречение имеет самое прямое отношение к организациям. Властью наделяют не только технические знания о процессе производства, но и знания о происходящих в компании социальных процессах.</p>
<blockquote>
Итак, мы можем сделать вывод, что власть — это производная функция от позиции, занимаемой человеком в системе коммуникаций и социальных отношений, сложившихся в организации, причем в контексте не только формальных полномочий, но и власти и влияния тех, с кем этот человек непосредственно общается.</blockquote>
<div class="img-wrapper" style="width:834px;"><img alt="Рис. 6.1. Коммуникативные структуры" class="align-left" src="/images//books/2013/vlast_i_vlijanie_tbl3.png" style="width: 819px;"/><span>Рис. 6.1. Коммуникативные структуры</span></div>
<p>Последующие исследования показали, что структуры формировались сами под влиянием характера выполняемых заданий. Группа людей, способная сама реорганизоваться, очень скоро преобразовывается в централизованную структуру типа “звезда”, если имеет дело с выполнением рутинных заданий, не требующих обработки сложной информации; группа реорганизуется в многоканальную структуру, если имеет дело с выполнением комплексного задания нескольких уровней сложности.</p>
<p>Теория о том, что централизованные системы больше подходят для выполнения рутинных, стандартизованных заданий, а децентрализованные более эффективны при решении сложных комплексных задач, требующих участия множества людей, очень распространена в литературе об организациях и управлении. На основе предыдущих выводов мы можем сделать общее предписание для всех организаций: централизованные организационные иерархии отлично зарекомендовали себя в ситуациях, не требующих обработки огромных массивов информации, однако если перед коллективом стоит более сложная и неопределенная задача, то структура организации должна способствовать управлению информацией, например, боковая координация, команда.</p>
<p>Кракхардт исследовал определяющие факторы власти в маленькой фирме, занимающейся продажей и установкой информационных систем и коммуникационного оборудования для организаций и обучением работе с ним. Он оценивал позицию человека в официальной структуре и структуре дружеских отношений и ее влияние на могущество и власть человека с точки зрения окружающих.</p>
<blockquote>
Автор обнаружил, <em>что центральная позиция в структуре неформальных отношений прямо влияет на власть</em>, в то время как положение в структуре формальных коммуникаций не оказывает никакого влияния. Хотя позиция, занимаемая человеком в системе неформальных отношений, никак не связана с местом, занимаемым им в структуре формальных отношений фирмы, центральное место в формальных коммуникациях напрямую связано с формальной должностью в организационной структуре компании. Вот почему позиция, занимаемая человеком в системе формальных отношений, не влияет на власть этого человека.</blockquote>
<p>Место, занимаемое сотрудником в коммуникативной структуре организации, оказывает влияние на его заработную плату и другие материальные выгоды, например направление на повышение квалификации от организации. Мы с моей коллегой Элисон Конрад провели масштабное исследование факторов, от которых зависят размеры заработной платы. Были проанализированы результаты опроса большой выборки сотрудников университетов и колледжей и сделан вывод, что люди, имеющие частые контакты с представителями других университетов и колледжей, зарабатывают больше, чем все остальные их коллеги. Кроме того, эти общительные люди получают значительно большие денежные вознаграждения за свои научные труды, исследования и эксперименты.</p>
</div>
<div class="section" id="id27">
<h2><a class="toc-backref" href="#id113">Физическая позиция и центр в системе коммуникаций</a></h2>
<p>Существует множество причин, по которым человек или отдел находится в центре системы коммуникаций, но наиболее веская из них — это физическое расположение человека (или группы людей) в организации, то есть то, где находится их конкретное рабочее место.</p>
<p>Многие могут рассказать вам о том, что <a class="reference external" href="http://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/faculty/charles-oreilly">Чарльз О’Рэйли</a> — это наиболее влиятельный человек на всем факультете. Он обладает массой источников власти и влияния, включая его огромное желание посвящать свое время и свои многочисленные усилия работе, научную репутацию, популярность как преподавателя, стиль и манеру поведения. Но при всем этом его личный кабинет находится на шестом этаже здания университета, прямо напротив мужского туалета. Факультет, на котором работает Чарльз, занимает третий, пятый и шестой этажи здания. Причем на пятом этаже нет мужского туалета. Это значит, что для того, чтобы быть в центре факультетского движения, Чарльзу нужно всего лишь сидеть в своем кабинете, открыв настежь двери. В течение рабочего дня все мужчины факультета (а учитывая соотношение полов в университете, это основная масса людей, так как женщины составляют очень маленький процент), исключая лишь обладателей очень крепкого мочевого пузыря, обязательно пройдут мимо кабинета О’Рэйли. Влияние географического расположения человека на то, какую позицию в системе коммуникаций организации он занимает, известно всем. Именно поэтому так многие люди озабочены расположением своего кабинета в офисе фирмы.</p>
<blockquote>
Итак, географическая позиция дает человеку власть благодаря физической приближенности к руководству. Географическая отдаленность же, напротив, оставляет человека вне потока информации и событий, происходящих в главном офисе компании.</blockquote>
<p>То, где находится ваше рабочее место, может очень поспособствовать вашему взаимодействию и взаимному общению с коллегами и начальством, а может, наоборот, быть непреодолимым препятствием для вашего продвижения вверх по карьерной лестнице. Место, где вы сидите на работе, будет определять количество контактов с коллегами и качество общения с ними. А от этого, в свою очередь, зависит отношение к вам со стороны сотрудников и, главное, руководства.</p>
<div class="section" id="id29">
<h3><a class="toc-backref" href="#id114">Взаимодействие и взаимозависимость как источники власти</a></h3>
<p>Работа человека, которая в значительной мере зависит от его коллег, достаточно сложна, однако она дает свои преимущества в виде интенсивного общения и взаимодействия с другими представителями организации, а значит, осведомленности о том, что происходит в компании.</p>
<p>Амбициозные люди чаще всего оценивают свою работу с точки зрения возможности вступить в контакт с другими участниками рабочего процесса, в частности с теми из них, кто обладает определенным влиянием и властью в организации.</p>
<blockquote>
Люди, которые чаще вступают в контакт с сотрудниками, при прочих равных условиях, обычно обладают большим влиянием именно потому, что занимают более центрированную позицию в коммуникативной структуре компании.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id30">
<h3><a class="toc-backref" href="#id115">Как занять позицию в центре</a></h3>
<p>В определенной мере наша центрированность в организации, а значит, наши власть и влияние в ней зависят от тех факторов, которыми мы не можем управлять, например расположения офиса и характера заданий, которые нам поручено выполнять. Однако часто бывает и так, что влиять на эти факторы нам под силу: мы можем решать, где нам работать и как оборудовать рабочее место, за какие проекты стоит побороться, а каких лучше избегать. Нужно обязательно учитывать влияние такого личного выбора на коммуникативную центрированность, на властные отношения в организации.</p>
<p>Я знаю женщину, которая работала в отделе кадров компании Apple Computer. В то время компания находилась в некотором смятении. В течение 18 месяцев она сменила пять генеральных менеджеров. В обязанности моей знакомой, нетехнического специалиста отдела кадров, входило помогать генеральному менеджеру в управлении делами компании, она должна была быстро завоевывать влияние на своего шефа, так как кресло начальника очень часто меняло своего хозяина. Для достижения этого она ввела новую традицию утренних встреч по средам, на которые собирались четверо сотрудников компании из разных отделов и разных уровней, занимаемых в социальной и организационной структуре. Она приглашала их на чашку кофе, круассан и приятную непринужденную беседу. Всего за 10 недель таких встреч моя знакомая познакомилась поближе с 40 ключевыми сотрудниками фирмы, к любому из которых она могла обратиться за советом. Кроме того, она собрала массу информации о проблемах разных отделов фирмы.</p>
<p>Еще один пример, говорящий о важности центральной позиции в коммуникационном процессе организации, — это деятельность Джона де Лорина, руководителя компании Chevrolet. Встречаясь с руководителями отделов компании на их “личной территории”, а не вызывая подчиненных к себе в кабинет, он узнавал о проблемах отдела, интересовался мнением своих сотрудников, просто общался со специалистами и таким образом очень эффективно расширял круг своих контактов.</p>
<blockquote>
Таким образом, социальные системы представляют собой структуры, которые можно и нужно создавать самим, ведь наше место в сети коммуникаций компании целиком зависит от нас самих. И на вопрос, где лучше устраивать свое рабочее место, в личном кабинете или в коридоре, — вы смело можете утверждать, что иногда, работая в коридоре, можно добиться значительно большего влияния и власти, чем в собственном офисе.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id31">
<h2><a class="toc-backref" href="#id116">Формальные полномочия, репутация и исполнительность</a></h2>
<p>Основной источник власти в организации — ваша репутация, т.е. то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий. Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться.</p>
<div class="section" id="id32">
<h3><a class="toc-backref" href="#id117">Официальная должность и формальные полномочия.</a></h3>
<p>Однако мне доподленно известно, что стратегия вице-президента под названием “начальство не одобрит” применяется довольно часто и редко встречает сопротивление коллег.</p>
<p>Тот факт, что эта стратегия срабатывает безошибочно, говорит о том, что существует определенная сила, основанная на формальной позиции. Президент, член совета директоров, член правления — все они имеют власть, источником которой является их место в иерархии организации.</p>
<p>“Согласие с управлением” — эта фраза применима не только к демократическому устройству общества, но и к устройству любых форм организаций, в том числе и корпораций. Власть принимать на работу, увольнять и награждать, которой обладают менеджеры высшего звена, действительна до тех пор, пока акционеры компании не возражают против нее. И если персонал не смирится с увольнением сотрудника, бухгалтер откажется вычеркивать его имя из платежной ведомости, а охранники будут продолжать пускать его в офис, то увольнения на самом деле не произойдет. Джон Гарднер так писал о своей власти: “Лидер не может присвоить себе власть до тех пор, пока его последователи не будут готовы поверить в эту власть и подчиниться ей. В этом смысле власть лидеру даруют подчиненные”</p>
</div>
<div class="section" id="id33">
<h3><a class="toc-backref" href="#id118">Институционализация</a></h3>
<p>Так же как власть получают автоматически при занятии определенной должности, так и стандарты действий принимаются членами коллектива автоматически, как общепринятый социальный факт. Цукер так писал о процессе институционализации:</p>
<blockquote>
“Социальные знания, однажды став институтом, навсегда превращаются в факт, в часть объективной реальности, и дальше они передаются другим поколениям только на такой основе, только в таком виде. О некоторых действиях нам легче сказать своему коллеге, что это обычно делается так, а это — так, чем объяснять, откуда это пошло и почему именно таким образом нужно поступить. И каждому из нас легче пойти на уступки, чем действовать по-своему, потому что иначе наши действия и действия других участников единой системы будут непонятны и нелогичны”</blockquote>
<p>Что же это на самом деле значит? Это значит, что если человек становится членом какой-нибудь организации, пусть даже несуществующей на самом деле, и ему присваивают какую-нибудь должность, даже если это должность Главного Осветителя, этот человек будет вести себя совсем не так, как вел себя до вступления в эту организацию. На примере выдуманных организаций было выявлено, что человек, ставший их членом, во что бы то ни было пытается соответствовать их нормам. Если мы перенесем эти данные на жизнь реальных организаций, где нормы поведения очень важны для всех ее участников, мы увидим, что авторитет и власть оказывают огромное влияние на то, каким образом ведут себя ее сотрудники.</p>
</div>
<div class="section" id="id34">
<h3><a class="toc-backref" href="#id119">Репутация</a></h3>
<p>Знание того, что официальный пост и формальные полномочия представляют собой источник власти, очень важно. Но еще важнее понимание того, как именно человек достигает таких властных и влиятельных позиций в организации. В процессе овладения властью главным фактором становятся репутация и личностные характеристики ее участника.</p>
<p>Еще одна причина того, почему убеждения могут стать реальностью, — они влияют на то, как с нами ведут себя другие люди. Социальный психолог Марк Шнайдер провел ряд экспериментов, показавших разительные примеры этого феномена. Например, если мужчине сказать, что сейчас он будет разговаривать по телефону с женщиной, обладающей сногсшибательной внешностью, он будет вести себя совсем по-другому, чем если бы разговаривал с непривлекательной сотрудницей, и, соответственно, он будет получать совсем другие ответы от своей собеседницы.</p>
<p>Карьера Роджера Смита в General Motors представляет собой прекрасный пример того, как улучшается и развивается репутация и какие именно элементы этой репутации наиболее важны для успешного карьерного роста. За 31 год работы в компании Роджер Смит преодолел путь до самой вершины карьерной лестницы и занял пост исполнительного директора, а также приобрел репутацию человека трудолюбивого и знающего:</p>
<p>“Он не просто с энтузиазмом выполнял все дела, требовавшие его вмешательства, он делал это так, как никто, кроме него, не смог бы сделать. Он решал все вопросы значительно быстрее и увереннее любого другого специалиста. Он добивался всего, чего хотело руководство, — рассказывает журналу Fortune его бывший коллега. — ...Он был большим трудягой и энтузиастом своего дела, он мог любую работу сделать лучше, чем любой из его окружения. Он пришел в компанию General Motors и приобрел репутацию человека, который может пойти куда угодно и сделать что угодно для компании”.</p>
<p>Из этих историй о важности репутации и ее влияния на построение карьеры можно сделать два заключения.</p>
<p>Во-первых, очень важно то, как вы начнете ваш карьерный взлет. Обратите внимание, как быстро действовали и Банди, и Киссинджер, чтобы подавить сопротивление соперников и закрепить свою репутацию победителей государственных департаментов. А вот Роджер Смит и Фрэнк Стэнтон начали строить свою репутацию с лояльного отношения к компании и руководству, с трудолюбия и усердия. Итак, запомните, что ваша репутация начинает формироваться с самого первого дня вашей работы в организации, поэтому так важно начать с выбора правильного курса.</p>
<p>Во-вторых, очень важно определить, стоит ли бороться за свою позицию, если вы заранее знаете, что она проигрышна.
Нужно помнить, что репутация — это очень важный источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед. А потому не так уж сложно дать себе ответ на вопрос, который мне очень часто задают мои ученики:</p>
<blockquote>
“Если, несмотря на то, что мои убеждения верны, несмотря на то, что они важны для меня, я знаю заранее, что они проигрышны, то стоит ли мне и дальше бороться за них?” Мой ответ чаще всего: “Нет!”</blockquote>
<p>Принимая позицию заведомо проигрывающей стороны, вы обрекаете себя на репутацию неудачника. Такой имидж несовместим с властью и влиянием в организации. Как мы знаем компанию по тем товарам или услугам, которые она выпускает, так мы знаем и сотрудника по тому, какие позиции он отстоял или проиграл, в каких организационных вопросах выиграл, а в каких потерпел неудачу.</p>
<p>Обратите внимание, что этот важный для вашей карьеры вопрос в той формулировке, в которой мы его рассматриваем, предполагает, что вы однозначно проиграете и вы знаете об этом заранее.</p>
<blockquote>
Однако если вы выскажете ваши веские аргументы против мнения большинства, однако потом согласитесь в целом с их позицией, вы заработаете репутацию человека, умеющего работать в коллективе и хорошего командного игрока.</blockquote>
<p>Еще важнее тот факт, что, если вы покажете своим коллегам, что вы сознательно идете на уступку, вы тем самым обяжете их пойти и вам навстречу в каком-нибудь другом вопросе. А вот если вы просто-напросто будете продолжать настаивать на своем, даже после того, как поймете, что спор вами проигран, все остальные участники ничем вам обязаны не будут, а, кроме того, будут изначально настроены против вас в последующих дискуссиях.</p>
<blockquote>
Важность репутации для вашей карьеры означает, что вы должны планировать все ваши действия очень аккуратно, всегда заглядывая при этом на несколько шагов вперед, вы должны быть чувствительными к тем результатам, к которым могут привести ваши действия. Это особенно важно в начале вашего карьерного роста.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id35">
<h3><a class="toc-backref" href="#id120">Эффективность действий</a></h3>
<p>Во-вторых, как считает Джон Гарднер, многочисленность факторов, влияющих на последствия принятия решения, не позволяет судить исключительно того, кто принимал это решение за то, во что оно вылилось:</p>
<blockquote>
“Лидеры действуют в условиях стремительного потока истории. Существует огромное количество факторов, находящихся за рамками их контроля и даже за рамками их знаний, которые могут препятствовать или же, наоборот, способствовать результатам тех решений, которые они принимают. Поэтому очень редко видна отчетливая связь между конкретным решением лидера и последствиями этого решения. Последствия — неподходящие показатели для измерения эффективности лидерства.</blockquote>
<p>А я добавлю, что последствия — это также неподходящие показатели для измерения эффективности действий.</p>
<p>Эффективность действий — важный источник власти в организации. Однако мы должны понять тот смысл, который обычно вкладывают в это понятие, — это способность применять свое влияние для успешного выполнения заданий и проектов. Мы также должны уйти от стереотипа, в соответствии с которым правильность считается основным показателем эффективности. Быть правильным — не всегда означает решать проблемы вашего руководителя и вашей организации. Решить проблемы руководителя, а следовательно, и всей компании, означает успешно выполнить полученное задание, а это и есть свидетельство эффективности ваших действий.</p>
</div>
<div class="section" id="id36">
<h3><a class="toc-backref" href="#id121">Некоторые последствия обладания властью</a></h3>
<p>Поскольку репутация чаще всего зависит от первого впечатления о человеке, лучше всего позаботиться о создании вашего имиджа в организации с самого первого дня вашей работы в ней. Если же ваш старт оказался неудачным, возможно, будет лучше для вас сменить должность и перейти в другой отдел компании или даже сменить организацию, для того чтобы начать карьерный рост более удачно. В связи с тем что все три фактора, о которых мы говорили в этой главе, — репутация, должность и эффективность работы — очень взаимосвязаны, испортив свою репутацию, вы нанесете непоправимый вред и двум другим факторам успешной карьеры. А потому иногда лучше бывает начать сначала в другом месте, почерпнув для себя полезный урок из допущенной ошибки, и постараться никогда не повторять ее в будущем.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id37">
<h2><a class="toc-backref" href="#id122">Как важно работать в правильном отделе</a></h2>
<p>Один из важных источников личной власти — это власть организации или отдела, в котором вы работаете. Не все сотрудники одной компании одинаково влиятельны, и даже не все отделы обладают властью в одинаковой мере. Большинство из нас интуитивно понимает, что более влиятельный отдел или более влиятельная компания могут наделить нас большей властью и большим влиянием.</p>
<div class="section" id="id38">
<h3><a class="toc-backref" href="#id123">Сплоченность: как говорить в один голос</a></h3>
<p>В научной литературе по социологии существует концепция, получившая название “уровень развития систем взглядов”. Эта концепция очень интересна и познавательна в контексте нашего обсуждения. Исследование факультетов 80 научных кафедр четырех сфер знаний ставило вопрос о степени единства мнений внутри факультетов относительно сущности дисциплин и учебных планов, исследовательских проблем и методологий. Результаты опроса показали, что различия в мнениях у представителей разных научных сфер поразительны. В тех сферах, где системы взглядов более развиты, результаты исследований и обучения более предсказуемы и ясны. Таким образом, высокоразвитые системы взглядов напоминают законченные и четко сформированные технологии, которые ясно говорят участникам процесса о том, что и как нужно делать. Уровень согласия в коллективах с высоким развитием таких систем взглядов очень высок.</p>
<p>Согласованность в действиях и единодушие в принятии решений представляет собой огромный потенциал в процессе завоевания отделом или департаментом власти и влияния на работу всей компании. Во-первых, <strong>предсказуемость и ясность решений и выполненных заданий отдела становится залогом того, что при распределении ресурсов компании к сотрудникам такого слаженного коллектива отнесутся серьезно</strong>. Ведь те, кто принимает решения о распределении ресурсов в компании,
хотят максимально снизить риск, они желают знать, как именно тот или иной отдел распорядится этими ресурсами. Поэтому предсказуемость деятельности отдела очень важна.</p>
<p>В ходе указанного выше исследования его авторы пришли к выводу, что в <strong>сфере физических наук, где уровень развития систем взглядов очень высок</strong>, кафедры и факультеты получают значительно большие средства на развитие как из государственного бюджета, так и из внутренних бюджетов университетов и колледжей. А вот <strong>сфера гуманитарных наук, где аналогичный показатель уровня развития систем взглядов самый низкий</strong>, получала наименьшее финансирование.</p>
<blockquote>
Другими словами, в отделах, где царит ясность и согласие, сотрудникам легче сосредоточиться на своих конкретных действиях, соответственно, им легче доводить все начатые дела до конца.</blockquote>
<p>Я полностью убежден в том, что единство, согласие, взаимопонимание и ясность в действиях не появляются сами по себе ни в коллективах университетов, ни в отделах компаний и организаций. То, каким образом ведут себя все члены коллектива, может способствовать взаимопониманию или, наоборот, препятствовать ему. Каждый из сотрудников, выбирая для себя ту или иную модель поведения, должен помнить о конкуренции внутри компании, складывающейся вокруг распределения ресурсов, и конкуренции с другими компаниями. Обычно лишенные согласия отделы — это те, которые не осознают в полной мере того, что происходит вокруг них в компании и за ее пределами. А оторванность от реальности внешнего мира всегда и везде приводит к тому, что перспективы таких коллективов сужаются и в конце концов исчезают.</p>
<p>В качестве примера того, как деньги могут стимулировать власть и влияние, можно привести Ford и General Motors. И та и другая вложили в свою деятельность огромные средства, позволившие нанять лучших специалистов и умнейших людей в таком количестве, которое, в свою очередь, дало возможность создать эффективную и прибыльную компанию. Другие неспособны создать столь же эффективную систему потому, что они изначально не имеют доступа к ресурсам такого уровня. Я знаю подобный пример и в сфере компьютерных технологий, когда отдел информационных систем компании был лишен достаточного финансирования и потому не выдавал руководству необходимых результатов. Компания не могла положиться на этот отдел и доверить ему ответственные задания, сотрудники отдела не могли претендовать на крупные отчисления из бюджета компании и на выбор хороших специалистов для своего отдела. Вот такой замкнутый круг, разорвать который можно, лишь благодаря взаимному согласию и ясности в деятельности отдела, и именно это должно стать первым шагом сотрудников на пути к власти и влиянию в компании.</p>
</div>
<div class="section" id="id39">
<h3><a class="toc-backref" href="#id124">Решение важных вопросов</a></h3>
<p>Итак, можем сделать вывод, что власть и влиятельность отдела исходит из его единства и взаимного согласия, из возможности работать с жизненно важными вопросами компании и из обладания монополией на решение этих вопросов. Эта формулировка говорит о том, что власть можно заполучить не только тогда, когда вы обладаете тем, что люди хотят или тем, что им нужно, но и тогда, вы контролируете доступ к этим ресурсам, причем другого пути подобраться к ним, кроме как через вас, не существует. Как компания может быть монополистом на рынке товаров или услуг, точно так же вы можете обладать монополией и пользоваться властью в компании.</p>
<div class="section" id="id40">
<h4><a class="toc-backref" href="#id125">О незаменимых сотрудниках</a></h4>
<p>... в одной из компаний по производству компьютерного оборудования отдел компьютерных систем на долгие годы узурпировал власть. Специальное оборудование изготовлялось по индивидуальным разработкам, задокументировать которые чаще всего не было времени. Во многих организациях не принято тратить ресурсы на то, чтобы должным образом оформить разработки, а сами специалисты, изобретающие новинки, стараются поскорее приступить к новым проектам, не тратя время на то, чтобы завершить оформление старых. Информация о том, как работает то или иное оборудование, в компаниях передавалась из уст в уста, от опытных специалистов новым, а также добывалась путем проб и ошибок. Таким образом, отдел компьютерных систем мог требовать для себя постоянного увеличения отчислений из бюджета компании, а руководству не оставалось ничего, кроме как выполнять эти требования незаменимых сотрудников. Отдел добился практически полной автономии в составе компании. Источником такой огромной власти отдела стал контроль над неопределенностью в компании, способностью вносить точность в эти вопросы и незаменимостью сотрудников.</p>
<p>Желание быть (или хотя бы казаться) незаменимым помогает нам понять, почему отделы компании так трепетно и ревностно охраняют доступ к ресурсам и информации от внешних консультантов и делают все возможное для того, чтобы этот доступ осуществлялся только через них. Обладая монополией на информацию и квалификацию, отделы добиваются значительной власти в компании. Я вспоминаю, как несколько лет назад со мной пытался наладить контакт один человек, отвечавший за тренинги для менеджеров одной американской корпорации. Он хотел, чтобы я помог ему читать одну из программ тренинга. Этот специалист создал целую программу тренингов, но делал он это очень необычным способом: он изучал программы обучения известных учебных заведений, делал выписки из учебных планов бизнес-школ, узнавал о требованиях для выпускников университетов — все это можно было легко сделать и без него. Однако он делал вид и заставлял всех поверить в то, что все это было основано на его личных знаниях и квалификации, и требовал, чтобы все контакты проходили именно через него. Например, если кто-либо хотел встретиться со мной как с консультантом по вопросу, не касающемуся тренинговых программ, он все равно должен был обратиться в отдел тренингов и только через его руководителя установить контакт. Однажды я сказал руководителю корпорации о том, что система программ была слишком закручена и громоздка, и предложил ему работать напрямую. Нужно ли говорить, что меня, к сожалению, больше никогда не приглашали участвовать в тренингах этой компании. Я стараюсь никогда не допускать подобных ошибок, и теперь, если я хочу поговорить с клиентом какой-нибудь компании, я обязательно спрашиваю разрешения того человека, который меня в эту компанию привел. Кроме того, я стараюсь сделать так, чтобы каждый в организации знал, какие чудесные отношения у меня сложились с этим человеком и что здесь я буду работать только с ним или только через него!</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id41">
<h3><a class="toc-backref" href="#id126">Активное участие в делах компании</a></h3>
<p>Отделы выстраивают свою власть не только на основе незаменимости своих позиций, но и путем активного участия в делах фирмы. Как мы уже говорили в главе шестой этой книги, центральная позиция в системе коммуникации компании наделяет отдел властью и влиянием. А активное участие во многих операциях компании — еще один очень важный фактор власти отдела и его сотрудников. Понимание того, как важно принимать участие в делах компании, поможет нам определить, почему такие отделы, как, например, финансовый и юридический, обычно обладают столь значительной властью и так смело влияют на деятельность компании. Весь секрет в том, чтобы активно вовлечь себя в организационную деятельность и в процессы принятия решений, которые на первый взгляд могут показаться далекими от того, чем вам на самом деле положено заниматься.</p>
<blockquote>
Сфера деятельности, а также способность предусмотреть, какая именно сфера станет важной завтра, представляет собой очень мощный фактор власти и влияния отдела и его сотрудников.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id42">
<h2><a class="toc-backref" href="#id127">Личностные качества как источник власти</a></h2>
<p>Мой личный опыт, исследования и наблюдения привели к выводу, что для достижения власти и ее удержания особенно важны следующие качества.
1. Энергичность, выносливость и физический запас жизненных сил.
2. Способность концентрировать собственную энергию и не тратить понапрасну силы.
3. Чуткость по отношению к другим.
4. Гибкость, особенно в отношении выбора различных средств для достижения собственных целей.
5. Готовность при необходимости вступить в конфликт или конфронтацию, иными словами — определенная доля жесткости.
6. Умение забыть о собственном “я”, по крайней мере на время, и быть хорошим подчиненным или командным игроком, чтобы заручиться чьей-то поддержкой и помощью.</p>
<div class="section" id="id43">
<h3><a class="toc-backref" href="#id128">Энергия и физический запас жизненных сил</a></h3>
<p>В так называемый информационный век логично предположить, что во главе списка личностных качеств, необходимых для завоевания власти и влияния, должны значиться одаренность и интеллект, а не физические характеристики — сила, энергия и выносливость. Но утверждать так было бы абсолютно несправедливо, поскольку довольно часто приходится наблюдать, как выносливость одерживает верх над талантливостью. Наблюдая за генеральными менеджерами, Джон Коттер заметил, что многие из них работали от 60 до 65 часов в неделю, т.е. не менее 10 часов в день. Способность и готовность изнурительно работать была присуща многим влиятельным личностям.</p>
<blockquote>
Энергия и сила обеспечивают множество преимуществ тем, кто стремится завоевать власть. Во-первых, они позволяют продержаться дольше соперника или благодаря упорному труду обойти тех, кто превосходит умом или мастерством. Во-вторых, энергия и выносливость становятся образцом для подражания и вдохновляют окружающих на более упорный труд. Работая усердно и долго, вы не просто показываете подчиненным, что это в человеческих силах, но и подчеркиваете важность выполняемой задачи. В конце концов, если вы готовы настолько отдаваться работе, она должна того стоить.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id44">
<h3><a class="toc-backref" href="#id129">Умение концентрироваться</a></h3>
<p>Возможности каждого человека ограничены. Какими бы ни были наши усилия и навыки, они далеко не безграничны. Влиятельные личности стремятся концентрировать собственные усилия и действия в одном направлении.</p>
<p>Одной из сторон его умения концентрироваться было навязчивое внимание к мелочам. Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает студентам и менеджерам, с которыми мне приходится встречаться. Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах.</p>
<p>Чтобы чувствовать людей, человек должен уметь хоть на миг перестать думать о себе и собственных потребностях и убеждениях. Как бы цинично это ни звучало, но чуткость — это умение разделять взгляды других, что крайне важно для того, чтобы получить что-то для себя.</p>
</div>
<div class="section" id="id45">
<h3><a class="toc-backref" href="#id130">Гибкость</a></h3>
<p>Чуткость по отношению к окружающим ничего не стоит, если вы не умеете использовать получаемую информацию для того, чтобы соответствующим образом менять свое поведение.</p>
<blockquote>
Очевидно следующее: гибкость, проистекающая из умения сосредоточиться на конечной цели и способности оставаться эмоционально отстраненным от ситуации, — очень важное качество, позволяющее людям завоевывать власть.</blockquote>
<p>Особенно важна гибкость в ситуациях, когда ей противопоставлена абсолютная несгибаемость со стороны оппонентов. Очевидно, что отсутствие гибкости в нужный момент может помешать заручиться поддержкой или сменить тактику и подход для достижения поставленных целей. Отвлеченно такое качество, как гибкость, может нравиться не всегда, но очень часто нам по душе то, чего можно добиться с его помощью.</p>
</div>
<div class="section" id="id46">
<h3><a class="toc-backref" href="#id131">Способность вступать в конфронтацию</a></h3>
<p>Власть определяется как способность преодолевать сопротивление и заставлять окружающих делать то, что нужно вам. Из этого определения вытекает предположение, что разногласия между людьми — норма социальных отношений. Разногласия могут касаться поставленных целей, или средств их достижения, или же и того и другого одновременно. Следовательно, власть используется в конфликтных ситуациях. Если все едины во мнении относительно того, что следует предпринимать и как это делать, необходимость использовать власть и (или) пытаться оказать влияние на окружающих отпадает как таковая.</p>
<blockquote>
В организациях конфликтные люди могут прокладывать себе путь в гору хотя бы за счет тех, кто предпочитает уступать, а не бороться. Таким образом, вкус к конфликтам — источник власти и в организации.</blockquote>
<p>“Несмотря на то что Аверель Гарриман мог отстаивать ту же политическую позицию, что и Боулз, Гарриман не был хорошей мишенью для политических соперников. Он вступал в конфликт жестко и злобно, получая от этого почти физическое удовольствие, и каждый, кто решался на ссору с ним, должен был отдавать себе отчет в том, что Гарриман запомнит и нанесет ответный удар... Боулз был гораздо более привлекательной мишенью. Его карьерный рост ограничивался тем, что его потенциальные противники знали, что могут нападать на него, не боясь получить сдачи”</p>
<blockquote>
Неготовность бороться, напротив, умаляет власть и влияние человека и зачастую все заканчивается тем, что мы терпим поражение от менее разборчивых в средствах соперников.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id47">
<h3><a class="toc-backref" href="#id132">Подавление собственного “я” и умение ладить</a></h3>
<p>Иногда важно уметь бороться, быть жестким, заставить соперника заплатить за то, что он поступает вопреки вашей воле. Иногда важно уметь создавать союзы, дружеские сообщества и ладить с другими. Люди, умеющие взять в свои руки огромную власть, часто, кажется, обладают особым умением настраивать свое поведение в соответствии с требованиями обстановки.</p>
<p>Шульц был не только чужим, но и не имел инженерного образования — в компании, которая этим зарабатывала. Он пришел в Bechtel с должности секретаря казначейства, и за его спиной была длинная и выдающаяся карьера в правительстве и академии, но, тем не менее, он был аутсайдером. Ему нужно было заложить основу своей власти и сделать это быстро.</p>
<p>Шульц решил повременить с мыслями о статусе и власти в компании и завоевать поддержку коллектива. Его вид не отпугивал людей, и он подолгу беседовал с сотрудниками, включая секретарей, мелких клерков со всеми, кто его окружал. Он “набрал больше очков, символично умаляя собственный статус, например, используя в качестве служебного автомобиля Oldsmobile вместо полагающегося ему Cadillac”. Он прослушал ускоренный курс, преподаваемый старшими инженерами подразделения компании. Он с юмором воспринимал, когда над ним подшучивали или дразнили.</p>
<p>“Там, где Шульц проявлял себя как мягкий, приветливый и открытый менеджер, Вайнбергер многим казался расчетливым и недружелюбным. В общении с подчиненными Вайнбергер... казалось, экономил время, не желая тратить его на простых смертных. Его агрессивность... не вызывала одобрения коллектива, тем более что его главной задачей было обеспечение поддержки и юридического контроля руководителям подразделений”</p>
<p>Он нанял целую команду юристов, чтобы улучшить работу внешнего консультанта компании Bechtel, работавшего в ней уже более 40 лет. Чтобы ужесточить дисциплину в юридическом департаменте компании, он нанял еще одного специалиста со стороны, Вирджинию Дункан, которая во многом повторяла его манеру работы. “Она управляла департаментом, как мясной лавкой, — жаловался один из экспертов Bechtel. — Можно было смело занимать очередь на увольнение”. Когда юристы компании начали массово покидать Bechtel, Вайнбергер стал еще быстрее терять поддержку в компании.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id48">
<h2><a class="toc-backref" href="#id133">От того, как мы смотрим на вещи, зависит то, как мы их видим</a></h2>
<p>Однако через некоторое время Лидди вернулся в штаб с новым планом, который представлял собой менее масштабную и менее дорогую версию предыдущего проекта, с бюджетом всего в 500 тысяч долларов. В этом плане оставались проститутки, прослушивание апартаментов, яхта, а самолета уже не было. И снова ему отказали. Однако Лидди был настойчив, он вернулся вновь с новым планом, стоимостью в 250 тысяч долларов — во столько должно было обойтись прослушивание номера в гостинице “Уотергейт”. По сравнению с яхтой, проститутками и специальным самолетом за миллион долларов, прослушивание и запись разговоров за 250 тысяч казались Никсону вполне разумным шагом для кандидата в президенты США.</p>
<blockquote>
А мораль этой истории такова: смешно или разумно — все зависит от контекста, от того, как преподнести и как предложить, какая речь и какие манеры используются для этого.</blockquote>
<div class="section" id="id49">
<h3><a class="toc-backref" href="#id134">Контраст</a></h3>
<p>Уотергейтский скандал хорошо иллюстрирует принцип контраста. Мы смотрим на вещи и воспринимаем события в зависимости от того, что происходит с нами сейчас или произошло раньше. Наша память порой жестоко шутит с нами, заставляя нас реагировать на события в зависимости от того, что в ней засело. Что кажется нам хорошим или плохим, дорогим или дешевым, разумным или глупым — все зависит от того, с чем мы сталкивались в последнее время.</p>
<p>Тот же психологический механизм, облегчающий процесс продажи дорогого товара в контексте еще более дорогого, помогает отвлечь внимание от какой-либо нежелательной деятельности, представляя ее всего лишь как небольшой элемент организационных операций.</p>
<p>Именно принцип контраста может помочь нам понять, почему крупным и эффективным фирмам порой так сложно выйти на новые рынки, которые кажутся им относительно маленькими. Сравнивая новые рынки с уже освоенными, руководители больших компаний считают, что первые даже не стоят их внимания. Однако когда становится понятно, что эти небольшие рынки действительно очень выгодны, то компании-гиганты не могут выйти на них потому, что ниша уже занята маленькими фирмами.</p>
<blockquote>
Мы должны быть уверены в том, что наше предложение выгодно контрастирует со всем, предложенным раньше, и в то же время, что это предложение достаточно примечательно, чтобы его заметили наши руководители.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id50">
<h3><a class="toc-backref" href="#id135">Принцип приверженности</a></h3>
<p>Принцип психологической приверженности предполагает, что мы несвободны в принятии решений и совершении тех или иных действий, так как психологически мы связаны следующими обстоятельствами:</p>
<ol class="arabic simple">
<li>Мы принимаем решения самостоятельно, без внешнего давления.</li>
<li>Мы принимаем решения публично, а это значит, что мы не можем отказаться нести ответственность за принятые решения.</li>
<li>Наши решения окончательны, мы не можем их менять с легкостью.</li>
<li>Наши решения представляют собой следствие наших отношений, оценок и поведения.</li>
</ol>
<p>Принцип приверженности, при котором человек при принятии решений ограничен вследствие своей привязанности к определенным нормам поведения или правилам, может принимать различные формы и происходит это по многим причинам. Один из психологических механизмов, который привязывает нас к нашим предыдущим действиям и поведению, это процесс самоубеждения, при котором мы смотрим на наши прошлые решения и действия как на руководство для настоящих и будущих отношений и оценок</p>
<p>Таким образом, постоянство — это модель поведения, которая имеет несколько преимуществ:</p>
<ol class="arabic simple">
<li>Она высоко ценится окружающими, считается атрибутом лидерства и эффективного управления.</li>
<li>Обычно экономит наше время, заменяя собой процесс обдумывания, оценивания и принятия решения, предоставляя нам уже готовое решение.</li>
<li>Появляется в результате процесса самоубеждения, во время которого мы мысленно привязываем себя к прошлым действиям и моделям поведения, которые, по нашему мнению, становятся отражением нашей сущности.</li>
<li>Помогает нам избежать мысленного столкновения с неудачами и поражениями, имевшими место в прошлом.</li>
</ol>
<p>Постоянство и привязанность — это результат внутренних психических и межличностных процессов.</p>
<blockquote>
Вот один из самых распространенных способов применения этого принципа: если вы хотите, чтобы другой человек произвел какое-либо сложное и важное действие, заставьте его сначала сделать что-либо незначительное и неважное.</blockquote>
<p>Например, продавцы словарей сперва упросят перспективного клиента просто подержать их товар в руках и полистать его и подумать некоторое время. Продавцы автомобилей попытаются затянуть своего потенциального клиента на пробную поездку. Принцип приверженности — это также ответ на вопрос, почему продавцы отказываются называть цены по телефону. Ведь раз вы пришли в магазин, или же совершили пробную поездку, или полистали словарь, вы уже вряд ли, будучи человеком последовательным, уйдете от продавца без покупки. Теперь вы наверняка поняли, почему продавцы компьютеров предлагают вам взять их товар в аренду и попробовать в деле.</p>
<blockquote>
“Часто ошибочно полагают, что самый надежный способ добиться лояльности человека — это оказать ему услугу. Напротив, лучший способ привязать человека к себе — это позволить ему оказать небольшую услугу вам...</blockquote>
<p>Умные и опытные политики знают, что когда кто-либо настойчиво просит вас о чем-то, он тем самым не столько просит вас об услуге, сколько предлагает вам то, чего сам очень хочет: он предлагает стать вовлеченным в его дела”.</p>
<p>Позволяя человеку сделать вам одолжение, вы тем самым делаете этого человека привязанным к вам. Если кто-либо однажды уже сделал инвестицию в ваш проект, в вашу кандидатуру, он никогда не захочет, чтобы вы потерпели неудачу, и будет ради вас готов даже на самые необычные поступки. Именно поэтому мы так часто слышим о том, какие усилия предпринимаются ради того, чтобы спасти своих фаворитов, будь то кандидат на высокий пост или какой-либо важный проект.</p>
</div>
<div class="section" id="id51">
<h3><a class="toc-backref" href="#id136">Принцип недоступности</a></h3>
<p>Действие принципа недоступности основывается на теории психологического сопротивления. “Когда возможности становятся менее доступными, мы в какой-то мере теряем свободу. А мы ненавидим терять свободу, которую мы имели... Когда свободный выбор ограничивается, потребность в том, чтобы удержать нашу свободу, заставляет нас хотеть именно то, чего нельзя, т.е. те товары и услуги, которые мы ассоциируем с этими утраченными возможностями. И хотим мы их гораздо больше, чем раньше, когда наш выбор ничем не ограничивался”</p>
<blockquote>
Термин “психологическое сопротивление” основывается на том факте, что когда недоступность какой-либо вещи возрастает и преграждает нам к ней доступ, мы начинаем сопротивляться вмешательству в нашу свободу доступа, и это сопротивление выражается в том, что мы хотим эту вещь значительно сильнее, чем раньше.</blockquote>
<p>Книги и фильмы, запрещаемые цензурой, всегда пользуются большим спросом. Этот принцип оказывает также влияние на правосудие в США. Во время рассмотрения дела в суде перед присяжными по очереди выступают представители защиты и обвинения подсудимого. Если какие-то из аргументов суд сочтет некорректными, то к присяжным обращаются с просьбой не принимать во внимание эти слова. Однако теория сопротивления говорит о том, что именно на эти аргументы присяжные и обращают больше всего внимания при вынесении приговора.</p>
<p>Принцип недоступности имеет очень много применений на практике. Например, чтобы быть популярным, адвокат всегда должен казаться недоступным. Или же, если вы ищете работу, вы должны убедить работодателя в том, что вы просто нарасхват в других компаниях. Если вы делаете кому-либо предложение, вы должны позаботиться о том, чтобы ваш партнер почувствовал, что это предложение действительно лишь недолгое время, по истечении которого возможность будет утеряна навсегда. <strong>В этом смысле очень эффективно использование предельных сроков</strong>. Кроме того, принцип недоступности весьма эффективен применительно к ценообразованию. Иногда, чем выше цена на товар, тем выше и спрос на него. С первого взгляда может показаться, что это противоречит нормальным экономическим законам. Однако высокая цена часто сигнализирует потребителям о недоступности товара, а следовательно, делает его очень желанным в их глазах. А чем более желанным будет товар, тем успешнее он будет на рынке.</p>
</div>
<div class="section" id="id52">
<h3><a class="toc-backref" href="#id137">Как вопрос преподнести</a></h3>
<p>Способность правильно составить служебную или докладную записку, которая может повлиять на то, как будут рассматриваться и решаться вопросы, может стать очень эффективным инструментом стратегии использования власти.</p>
<p>“Умение составлять хорошие докладные записки являлось отдельной формой власти в правительстве. Банди лучше всех удавалось, а потому именно его докладные определяли ход действий администрации, от него зависело, как именно президент будет смотреть на те или иные вопросы”</p>
<blockquote>
Поэтому мы должны быть в курсе истории — истории приверженности, предыдущих решений, оценок и убеждений, которые могут влиять на решения сегодняшние и будущие. Мы должны знать контекст, в котором развиваются события, и уметь самостоятельно этот контекст создавать. Научившись понимать и применять эти стратегии, вы станете обладателем мощных рычагов влияния на процессы, происходящие внутри вашей компании.</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id53">
<h2><a class="toc-backref" href="#id138">Межличностное влияние</a></h2>
<p>Когда мы рассматриваем тот или иной вопрос или принимаем решение, на нас влияет не только окружение, как мы увидели в предыдущей главе. Большое начение имеют слова и действия тех, кто нас окружает. Организация — это не совокупность отдельных, изолированных друг от друга личностей, действующих и принимающих решения в полном уединении. Это прежде всего социальное сообщество, в котором каждый человек постоянно взаимодействует со своими коллегами. Мы находимся под влиянием того, что они говорят и делают, — сказывается эффект так называемой социальной обоснованности.</p>
<div class="section" id="id54">
<h3><a class="toc-backref" href="#id139">Социальная обоснованность</a></h3>
<p>Литература, посвященная межличностной притягательности, говорит о том, что похожесть представляет собой очень важный ее источник — мы любим тех, кто похож на нас. А потому совпадение наших взглядов со взглядами окружающих составляет очень важную основу для межличностного притяжения и социального единства, то есть сплоченности коллектива. Согласие в сообществе, которое вырастает из процесса неформального социального влияния, обычно укрепляет межличностное притяжение и положительное отношение между теми участниками сообщества, которые разделяют общие мнения. И третье преимущество социальной обоснованности — это уменьшение вероятности изгнания или отвержения коллективом того участника сообщества, который разделяет общее мнение и согласен с общими оценками.</p>
<p><a class="reference external" href="/ru/2010/01/psihologia-vlijania.html">Чалдини</a> приводит несколько примеров, иллюстрирующих действие принципа социальной обоснованности:</p>
<p>“Убежденность в том, что наши действия будут правильнее, если поступать так, как поступают другие, определяет наше поведение во многих жизненных ситуациях. Так, например, многие бармены очень часто перед своей рабочей сменой кладут в кувшинчик для чаевых несколько долларовых купюр, делая вид, что эти деньги оставлены предыдущими посетителями. Таким образом они дают понять всем своим клиентам, что в этом баре принято оставлять на чай именно бумажные купюры, а не мелочь. Церковные служители с той же целью кладут что-нибудь в корзинку для подаяний, призывая тем самым прихожан оставлять свои
пожертвования... Евангелистские священники выходят к своей пастве после звонарей, которые своими колокольчиками возвещают о том, что пришло время причастия и подаяний... Продюсеры телевизионных передач в поддержку кампаний по сбору средств очень много эфирного времени посвящают... звонкам телезрителей, которые уже внесли свои пожертвования”</p>
</div>
<div class="section" id="id56">
<h3><a class="toc-backref" href="#id140">Симпатия и расположение</a></h3>
<p><a class="reference external" href="/ru/2010/01/psihologia-vlijania.html">Чалдини писал</a>: “Мало кто из нас удивится, если узнает, что большинство людей предпочитают говорить “Да!” на просьбы тех, кого они знают и кому симпатизируют. Но удивительно то, что существуют сотни способов воспользоваться этим простым правилом для того, чтобы добиться от нас положительного ответа”.</p>
<p>Симпатии к другим основываются на многих факторах. Перечислим несколько из них:
1. Социальная схожесть (мы обычно симпатизируем людям, которые похожи на нас самих и принадлежат к той же социальной категории или группе).
2. Внешняя привлекательность (симпатичные люди более привлекательны и приятны).
3. Комплименты и лесть (нам нравятся люди, которым нравимся мы, и которые выражают нам свои позитивные чувства).
4. Контакты и сотрудничество (мы обычно симпатизируем людям, которых хорошо знаем, особенно если вместе с ними мы выполняем какие-то задания или добиваемся общих целей).
5. Ассоциации с другими приятными для нас вещами (мы любим людей, которые сообщают нам хорошие новости, и наоборот, нам не нравятся те, кто приносит нам плохие вести).</p>
<p>...одна студентка рассказала нам, как однажды сотрудница пригласила ее на домашнюю встречу клиентов компании Магу Кау. Несмотря на то что она не хотела идти на это мероприятие, она согласилась: просто не могла отказать приятельнице. И естественно, на этой домашней распродаже, в окружении почитательниц продукции, она заказала и себе косметику. Неудивительно, что в таких компаниях самые дешевые товары имеют самые большие наценки. В компаниях понимают, что человек, пришедший на подобную встречу, просто вынужден будет из вежливости купить что-нибудь, и чаще всего он покупает что-нибудь самое дешевое. А потому самые дешевые товары обычно приносят таким фирмам самую большую прибыль.</p>
<blockquote>
Лесть и комплименты — очень эффективная техника межличностного влияния.</blockquote>
<p>Разумеется, лесть и подхалимство могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Вы можете посмотреть на комплимент как на выражение искренних чувств, а можете увидеть в нем инструмент для достижения скрытых целей. Но ваши чувства и ощущения не останутся в стороне от принимаемого решения — как же рассматривать то, что вы слышите? И конечно же, существует прочная мотивационная основа для того, чтобы вы поверили в искренность комплимента или лести. Если вы поверите в лесть, то будете чувствовать себя комфортно. Если же не поверите, а напротив, заподозрите льстеца в скрытых мотивах, то будете чувствовать себя внутренне некомфортно, будете спрашивать других людей, какого они мнения о вас (“Что же не так со мной, если окружающие считают меня легкой добычей для лести и комплиментов?”). Вы также будете испытывать нехорошие чувства к тому, кого заподозрили в лести. Именно поэтому так многие из нас предпочитают чувствовать себя хорошо и комфортно по отношению к самим себе и окружающим, а <strong>потому комплименты мы чаще всего рассматриваем как сущую правду.</strong></p>
</div>
<div class="section" id="id58">
<h3><a class="toc-backref" href="#id141">Влияние посредством эмоций</a></h3>
<p>Существует три основных аргумента, которые доказывают, что эмоции — очень важная техника межличностного влияния. Первый: эмоции, проявляемые людьми, управляемы и контролируемы. Если бы эмоции, по крайней мере те, которые мы проявляем по отношению к людям, с которыми мы взаимодействуем в организации, были неуправляемы и неконтролируемы, то не было бы абсолютно никакой возможности использовать их как стратегию управления и влияния. Второй: то, как ведут себя с нами наши коллеги, частично зависит от того, какие эмоции проявляем к ним мы сами, следовательно, наши эмоции могут эффективно использоваться нами для того, чтобы влиять на поведение окружающих. Из первых двух пунктов следует, что не все одинаково хорошо могут влиять на окружающих посредством тактического применения своих эмоций. Отсюда вытекает третий аргумент: умение использовать эмоции частично может приобретенным, и именно основываясь на этом заключении можно определить, будет ли тот или иной сотрудник эффективным членом организации.</p>
<p>Компания Delta Airlines, а также многие другие авиакомпании искали сотрудников, которые могли бы <strong>улыбаться непрерывно во время всего 15-часового полета, причем в любую погоду</strong>. Хошчайлд описывает процедуру, которую использовали в компании Pan American Airlines для отбора энергичных и никогда не унывающих сотрудников для обслуживания клиентов в полете.</p>
<p>Например, книга для обучения офицеров полиции технике допроса предлагает применять молчаливый подход:
“Используя этот подход, вы должны войти в комнату молча, с легкой улыбкой на лице, усаживаетесь поудобнее в ваше кресло, смотрите прямо в глаза вашему собеседнику и совершенно ничего не говорите. ...Автор этой книги, полицейский офицер, однажды 25 минут просидел напротив своего собеседника, не произнося ни единого слова, не двигаясь и не отводя взгляда от его глаз. Подозреваемый, который вел себя очень шумно и энергично до начала допроса, вдруг успокоился и заплакал. Через три минуты он полностью признался в совершенном преступлении”</p>
<p>Однажды исследователи задались целью проверить влияние улыбки на количество чаевых, заработанных официанткой в коктейль-баре. Официантка обслужила 96 клиентов — 48 мужчин и 48 женщин. Несмотря на то что ее улыбка не влияла на количество заказываемых клиентами напитков, она влияла на количество чаевых, которые она заработала. Широкая улыбка принесла своей хозяйке 23 доллара и 20 центов, в то время как при отсутствии улыбки девушка получила на чай лишь 9 долларов и 40 центов.</p>
<p>Все дело в том, что работа в организациях предполагает необходимость вести бизнес с людьми, многие из которых вам могут не нравиться, которых вы не уважаете, однако в чьем сотрудничестве вы нуждаетесь, и поэтому вы просто обязаны быть приветливы и уважительны с этими партнерами. Эмоции и чувства, которые мы проявляем, очень важны, и каждый из нас наверняка помнит заученные в детстве фразы: “Нужно быть вежливым”, “Не стоит выставлять свои чувства напоказ” и т.д. Но только сейчас мы понимаем, что наши эмоции могут влиять на окружающих и что это влияние можно эффективно использовать для достижения собственных целей.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id59">
<h2><a class="toc-backref" href="#id142">Время решает все(или почти все)</a></h2>
<p>Зачастую своевременно предпринятые шаги могут иметь успех и наоборот, аналогичные действия, предпринятые в менее подходящий момент, могут оказаться безрезультативными</p>
<div class="section" id="id60">
<h3><a class="toc-backref" href="#id143">Быть первым</a></h3>
<p>С другой стороны, в опережении других есть и масса преимуществ. Заявляя таким образом свои права и делая то, что потом будет сложно устранить, мы вынуждаем тех, кто идет за нами, приспосабливаться к нашей позиции. Например, если проект уже начат, очень сложно его остановить; если человек уже принят на работу, его сложнее уволить; когда что-то построено, разрушить его часто невозможно; если куплен компьютер, на котором установлена определенная информационная система, то возможности ее переустановки жестко ограничены.</p>
<p>Конечно, не факт, что последнее слово всегда остается за тем, кто успел первым. Но в политической борьбе дать противнику время организоваться и мобилизовать силы — стратегия неудачная. Использование Эджи эффекта неожиданности было особенно удачным, поскольку, застигнутые врасплох люди склонны действовать эмоционально, а не продумывать стратегию, соответствующую ситуации.</p>
</div>
<div class="section" id="id61">
<h3><a class="toc-backref" href="#id144">Промедление</a></h3>
<blockquote>
Лучший способ положить конец какому-то делу — это отложить его, а лучший способ отложить что-то — объявить о необходимости дополнительного изучения или рассмотрения вопроса. Поэтому стратегия промедления часто используется в зависимости от того, чего требует конкретная ситуация.</blockquote>
<p>Преднамеренные промедления всегда должны быть как-то оправданы. Чаще всего оправданием служат другие, более важные дела; кажущаяся вполне рациональной необходимость получить более полную информацию, а для сбора этой информации необходимо время. Тщательнее изучим, подумаем и поступим правильно. Бесспорно, информация и анализ очень важны, но о чем редко публично упоминают сторонники промедлений, так это о том, что последние могут полностью изменить процесс принятия решения, зачастую в пользу тех, кто эти задержки защищал.</p>
<p>Затягивание — обычная и часто очень эффективная стратегия, используемая в юриспруденции, когда одна сторона судебного процесса старается максимально истощить финансы и терпение другой. Постоянное откладывание слушаний при наличии запаса ресурсов, превышающего возможности оппонента, практически всегда — залог победы.</p>
</div>
<div class="section" id="id62">
<h3><a class="toc-backref" href="#id145">Игра в выжидание</a></h3>
<p>Заставлять других ждать — или не ждать самому — это больше, чем символ личной власти. Это еще и тактика, которую можно с успехом использовать для усиления собственной власти. Опаздывая, вы привлекаете к себе внимание, и уже сам факт того, что вы обратили на себя внимание, может иметь определенное влияние. Кроме того, вынуждая кого-то ждать, вы заставляете его полагать, что обладаете властью над ним. Когда же вы появляетесь, на вас могут обратить больше внимания, хотя бы для того, чтобы убедить вас в следующий раз появляться вовремя, что, опять же, свидетельствует об их зависимости от вас:</p>
<blockquote>
“Уметь заставлять кого-то ждать — это, прежде всего, иметь возможность изменять его поведение в соответствии с собственными интересами. В этом контексте, если задерживают вас, значит вы зависимы от поведения человека, заставляющего вас ждать. Последний, в свою очередь, в силу такой зависимости все более утверждается в своей власти над вами”</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id63">
<h3><a class="toc-backref" href="#id146">Сроки</a></h3>
<p>Сроки — противоположная сторона проволочкам и задержкам. Сроки всегда играют в пользу того, кто обладает движущей силой или каким-то преимуществом. Именно поэтому часто во время дискуссий, когда диалог склоняется в пользу одной из сторон, можно услышать от адвоката этой стороны фразу: “Этот вопрос необходимо решить сейчас”. Сроки — великолепный способ добиться своей цели. Они передают чувство срочности и важности и являются убедительной контрмерой бесконечным отсрочкам.</p>
<p>Если незадолго до наступления предусмотренных сроков предлагается новый план действий, то его не будут изучать и проверять столь же тщательно, как если бы это было раньше. Поэтому предложения, подаваемые незадолго до последнего срока принятия решения, имеют больше шансов на успех.</p>
</div>
<div class="section" id="id64">
<h3><a class="toc-backref" href="#id147">Порядок рассмотрения</a></h3>
<blockquote>
Таким образом, если первым будет представлено более слабое предложение, то более сильное будет принято в любом случае.</blockquote>
<p>Если же первым вы представите сильное предложение, то дискуссии вызовет оно. Так как оно будет стоять первым на повестке дня, то собравшиеся не будут ограничены во времени. Поскольку назвать его идеальным нельзя, оно будет тщательно обсуждаться. И если оно провалиться, то второе, более слабое, тем более не будет принято. Ведь коллектив не сможет снизить стандарты оценки, только что установленные в процессе обсуждения первого предложения. Но если более сильное предложение пройдет, то это мало отразится на следующем за ним слабым. Обсуждающие, связанные только что ими же установленными критериями оценки, могут отклонить второе предложение, не отвечающее этим критериям. Более того, приняв одно ваше предложение, группа не будет чувствовать себя обязанной сделать вам еще одну услугу и принять второе. Как видим, порядок рассмотрения может очень серьезно влиять на то, какие решения принимаются собранием.</p>
<blockquote>
На широкой политической арене эту сторону использования власти признали Барац и Бахра. Они отметили, что подавить принятие любого вопроса можно, просто не дав ему оказаться в центре обсуждения.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id65">
<h3><a class="toc-backref" href="#id148">Подходящий момент</a></h3>
<p>С другой стороны, идея о запуске нового продукта, которая в другой раз, возможно, и провалилась бы, становится очень актуальной, если предлагается в трудное время, в условиях усиливающейся конкуренции и всеобщее внимание сосредоточено именно на поиске идеи создания нового обещающего продукта. Это и есть одна из причин того, почему настойчивость часто оправдывается. Внося предложение один раз, вы не можете ручаться, что момент выбран идеально. Но если вы <strong>проталкиваете те же планы, задачи или действия в течение продолжительного периода времени, шансы на то, что рано или поздно появятся
условия, в которых ваше предложение будет более уместно</strong>, растут, и оно заслужит внимания.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id66">
<h2><a class="toc-backref" href="#id149">Искусство управления информацией и процессом анализа</a></h2>
<p>Сегодня мало у кого возникают сомнения по поводу того, что информация и та ясность, которую она обеспечивает, представляют собой один из источников власти. Они могут использоваться в качестве составляющих очень важной политической стратегии — достижения целей посредством анализа. Пожалуй, никто из наших современников не смог продемонстрировать столько примеров применения власти данных и анализа, как Роберт Макнамара, который был первым президентом компании Ford, затем министром обороны при президентах Кеннеди и Джонсоне и, наконец, главой Всемирного банка. Успех Макнамары в продвижении по карьерной лестнице в компании Ford объяснялся мастерством, с которым он манипулировал информацией и анализом:</p>
<p>“Генри Форд был новичком в этом бизнесе и чувствовал себя неуверенно, особенно в вопросах, касавшихся финансовой системы. Абсолютно противоположно рядом с неуверенным Фордом выглядел Макнамара — олицетворение уверенности и определенности; когда возникали какие-либо вопросы, у него всегда был готов ответ, не просто предположение или мнение, а именно уверенность, факты, числа, много конкретной информации. И хотя его критики высказывали сомнения по поводу того, знает ли действительно Макнамара о том, что происходит на рынке и чего ждут покупатели, он всегда мог с точностью предсказать долю компании на рынке в будущих периодах</p>
<div class="section" id="id67">
<h3><a class="toc-backref" href="#id150">Необходимость рационального обоснования</a></h3>
<p>"Очевидно, что анализ используется прежде всего для того, чтобы узаконить решения и действия, основанные на политических склонностях и пристрастиях... Техники, которые при этом используются, и ударение, которое делается на количественном подходе, в результате придают анализу “научный” вид рациональности, свободной от оценочных суждений и субъективизма”</p>
<blockquote>
Большинство консалтинговых компаний точно знают, кто привел их в эту организацию, и дают именно те рекомендации, которых этот человек от нее ожидает.</blockquote>
<p>Мне известно единственное исключение: консалтинговая фирма порекомендовала компании ликвидировать один из своих филиалов, хотя сотрудники фирмы, прекрасно знали, что именно его руководитель настоял на сотрудничестве с ними. Однако это большая редкость. Гораздо чаще случается так, что консалтинговая компания, проведя свои исследования, приходит к выводу, что целесообразным будет повышение и продвижение как лично покровителя фирмы, так и отдела, которым он руководит. Консалтинговые и исследовательские фирмы очень часто нанимаются именно для того, чтобы легитимизировать чей-то выбор.</p>
<p>Из-за необходимости если и не придерживаться рациональности в процессе принятия решения, то хотя бы делать вид, что вы ее придерживаетесь, информация и анализ представляют собой очень мощное стратегическое оружие в борьбе за власть и влияние в организации.</p>
<blockquote>
В этом контексте умение воспользоваться помощью внешних экспертов, имеющих доверие и обладающих аурой объективности, представляет собой отдельную, очень эффективную стратегию влияния.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id68">
<h3><a class="toc-backref" href="#id151">Границы информации и анализа</a></h3>
<p>Мы с вами увидели, что информация и анализ не всегда могут помочь оценить важность альтернативных решений. Мы также поняли, что цифры, особенно полученные методами традиционных систем анализа, могут ввести в заблуждение в случае, если вы собираетесь разработать и внедрить разумную и надежную маркетинговую или производственную стратегию</p>
<p>Так, лишь однажды выполненный для проформы анализ начинает жить своей собственной жизнью. Независимо от абсурдности сделанных выводов, анализ становится реальностью: журнал все же был выпущен, но за недолгое время своего неудачного существования он так никогда и не приблизился к отметке 3%-ного проникновения.</p>
</div>
<div class="section" id="id69">
<h3><a class="toc-backref" href="#id152">Выборочное использование информации</a></h3>
<blockquote>
Естественно, использование информации выборочно предполагает стратегическое игнорирование данных, которые противоречат вашей точке зрения и вашим целям. Мы обычно склонны не обращать внимания на информацию, которая не поддерживает наши взгляды или курс действий, или же искажать ее смысл.</blockquote>
<p>Описанный ниже пример времен Второй мировой войны касается решения союзников атаковать Германию через Голландию в 1944 году. Этот пример поистине поражает воображение:</p>
<p>“Успех операции зависел исключительно от отсутствия сильных вооруженных сил Германии в районе Арнхейма и на подходах с юга. Поэтому было настоящим ударом, когда был получен доклад от датских разведчиков, в котором говорилось, что две немецкие бронетанковые дивизии, ранее таинственно “исчезнувшие” с поля зрения, вновь появились в интересующей союзников зоне... Но так как эта информация не согласовывалась с уже запланированными действиями союзников, то важные факты преподносились глухим... И когда один офицер союзных войск показал наконец сделанный с самолета снимок расположения немецких дивизий, генерал Браунинг, руководивший британским воздушно-десантным батальоном, сказал так: “Если бы я был на вашем месте, я не стал бы беспокоиться по этому поводу... Они наверняка не дееспособны ни в какой мере”. А потом этого офицера навестил медицинский служащий и предложил ему взять небольшой отпуск, так как выглядел он, по мнению медика, очевидно истощенным”.</p>
</div>
<div class="section" id="id70">
<h3><a class="toc-backref" href="#id153">Почему наши ошибки нас не учат</a></h3>
<blockquote>
Но очень важно понять, что связь между результатами неудачных решений и последствиями для тех людей, которые виновны в принятии этих решений, в крупных организациях очень тонка и практически неуловима.</blockquote>
<p>У этого явления очень много причин, мы уже говорили о них выше. А это значит, что вы не должны сомневаться в том, стоит ли использовать информацию и анализ как инструмент применения власти и влияния в организации, ведь эффективность этой стратегии очень велика, а вероятность того, что в случае неудачи вам придется отвечать за неправильность решения — очень и очень мала.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id71">
<h2><a class="toc-backref" href="#id154">Изменение организационной структуры для усиления власти</a></h2>
<p>Связь между структурой и властью, бесспорно, существует, а потому неудивительно, что изменение структуры может быть использовано как очень важная стратегия применения власти. Изменение структуры может использоваться для того, чтобы разъединить и подавить оппозицию, а также для консолидации вашей личной власти путем назначения вас или ваших союзников на посты, отвечающие за контроль над ресурсами и информацией. Так как изменение структуры связано с распределением ответственности, вы можете продвигать на посты других людей, удостоверившись в том, что они поддерживают ваши инициативы. Опытные руководители понимают всю важность структуры и помнят о ней как о тактической возможности.</p>
<div class="section" id="id72">
<h3><a class="toc-backref" href="#id155">Разделяй и властвуй: управление независимыми центрами власти</a></h3>
<p>Еще один пример разрушения власти филиала путем реорганизации имел место в компании General Motors. Создание в 1965 году филиала General Motors Assembly Division (GMAD) было совершено под предлогом того, чтобы не позволить антимонопольным акциям уничтожить компанию. Идея теоретически заключалась вот в чем: если каждый филиал компании будет иметь свои инженерные и производственные мощности, то будет сравнительно легче расчленить ее на части по каждой товарной линии. Если же, например, отделы компании будут сосредоточены вокруг товарного департамента, то осуществить расчленение компании будет значительно сложнее, так как намного труднее распределить отдельные производственные отделы во вновь созданных компаниях.</p>
<p>Однако какие бы ни назывались мотивы реорганизации, проведена она была с единой и очевидной целью — уменьшить власть филиала по изготовлению продукции. Одним из последствий этой смены организационной структуры было усиление сходства автомобилей, произведенных различными филиалами: централизация операций привела к тому, что потребовалась взаимозаменяемость деталей и частей с целью экономии масштабов. Создание GMAD “также спровоцировало создание еще одной автономной бюрократии... и еще одной преграды в нудном процессе передачи машины из дизайнерской студии в смотровую”.</p>
<p>Разрушение власти автомобильного филиала, намеренно или нет, усилило власть центрального административного персонала и укрепило корпоративную иерархию, сформировавшуюся на четырнадцатом этаже здания, занимаемого руководством компании.</p>
</div>
<div class="section" id="id73">
<h3><a class="toc-backref" href="#id156">Расширение сферы влияния</a></h3>
<p>Структурная власть достигается и укрепляется путем завоевания контроля над отделами, богатыми ресурсами, информацией и формальными полномочиями, с одной стороны, и путем предотвращения завоевания подобных структурных основ власти конкурентами — с другой. Если вы уже имеете контроль над отделом, структурная реорганизация может быть использована для расширения сферы его влияния и, следовательно, сужения сферы влияния конкурирующих отделов организации. Территория — один источник власти, а организационная территория — объем влияния или предельный объем обязанностей — это то, с чем структурные изменения чрезвычайно тесно связаны.</p>
</div>
<div class="section" id="id74">
<h3><a class="toc-backref" href="#id157">Комитеты и специальные комиссии</a></h3>
<p>Очень часто случается так, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации. А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения. Комитеты и специальные комиссии как инструменты кооптации других могут быть очень полезны в этом отношении.</p>
<p><strong>Концепция кооптации</strong> представляет собой очень важную идею. Появившаяся изначально в среде советов директоров, эта идея обозначает, что если я назначил вас на определенную руководящую должность в комитете, комиссии по изучению отдельных вопросов или совете, вы будете высказывать лояльность к организации, к которой эта комиссия или комитет привязана, вы будете привержены идеям этой организации. Несмотря на то что влияние может применяться в обоих направлениях — как член совета или комитета вы очевидно будете влиять на принимаемые решения, — идея кооптации предполагает, что вы становитесь в определенной мере “захвачены” этим членством. Более того, решения, принимаемые такими представителями комиссий или комитетов, коллективные. А потому влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id75">
<h2><a class="toc-backref" href="#id158">Символические воздействия: язык, ритуал и окружающая обстановка</a></h2>
<blockquote>
“Людей убеждают доводы, но движут ими эмоции”</blockquote>
<p>Власть и влияние при правильном подходе могут с успехом выражаться через умение говорить, через символы, церемонии и элементы окружающей обстановки, которые заставляют людей почувствовать удовлетворенность собственными действиями. Один из моих друзей заметил как-то, что** задача менеджера — заставить людей захотеть сделать то, что от них требуют ради процветания организации**. Точно так же люди, стремящиеся обладать властью и влиянием, должны уметь заставлять других охотно делать то, чего от них хотят.</p>
<div class="section" id="id76">
<h3><a class="toc-backref" href="#id159">Здравый смысл и эмоции</a></h3>
<p>Мы незащищены, поэтому на нас легко влиять. Мои наблюдения показывают, что люди, имеющие опыт работы в строительстве и проектировании, более склонны поддаваться эмоциональным обращениям, чем те, кто занимается литературой или театром, которым легко понятны используемые техники, но, восхищаясь ими, они не обязательно берут их на вооружение.</p>
</div>
<div class="section" id="id77">
<h3><a class="toc-backref" href="#id160">Политический язык</a></h3>
<p>Однако примечательно, что ни разу увеличение налогов не было названо прямо и открыто своим именем.
• Акт о справедливом налоговом обложении и фискальной ответственности, 1982 — 55,7 млрд, долларов.
• Поправки к акту о социальной защите, 1983 — 30,9 млрд, долларов.
• Акт о согласовании бюджета, 1987 — 13, 9 млрд, долларов.
• Акт о налоговой реформе 1986 — 24,4 млрд, долларов..</p>
<p>На кого может распространяться действие Акта о справедливом налоговом обложении и фискальной ответственности? Наверное, на каждого из нас, и однажды мы увидим, сколько денег потянут из наших карманов эти громкие слова. Как мог Рейган сделать все это и сохранить имидж финансового консерватора?</p>
<blockquote>
“Рейган сохранил свой титул чемпиона мира по борьбе с налогами, несмотря на все налоговые повышения, имевшие место за время его правления... Урок для политиков: налоги повышать можно, если утверждать при этом, что не повышаете их”</blockquote>
<p>“Работа менеджера может рассматриваться как управление мифами, образами, символами и категориями. Сама итоговая строка годовой прибыли компании — не более чем миф... И поскольку менеджеры так часто торгуют именно образами, им больше подходит роль проповедников, чем бухгалтеров”</p>
<p>Том Питерс доказывал, что символы — это сама суть поведения менеджера. В конце концов, руководителям не приходиться синтезировать химические вещества или управлять автопогрузчиками, они работают с символами. Никон говорил: “Руководитель в большей мере имеет дело с символами, образами и оживлением идеи, которая движет историю”. Рассуждая в своих работах об искусстве руководить, Лоу Понди отмечал, что одна из самых важных задача руководителя — “наклеивать ярлыки” на рабочие задачи и наполнять их смыслом для членов организации.</p>
<blockquote>
“...Эффективность руководителя состоит в его способности делать задачу осмысленной для тех, кто будет ее выполнять... давать другим ощущение понимания того, что они делают, и особенно доносить это до них так, чтобы они могли обсуждать значение их собственного поведения... Эта двойная способность придавать вещам смысл и транслировать их на языке, понятном многим, дает обладающему ею человеку невероятную власть”.</blockquote>
<p>Просматривая упомянутую мной кассету с записью того, как British Steel принимала важное решение о капитальных инвестициях, руководители и студенты замечают, что руководитель проекта, похоже, никогда не использует никаких цифр, а наоборот, полагается на многообразие эмоциональных обращений и техники межличностного влияния. Но, тем не менее, бывают ситуации, когда целесообразнее действовать именно так. Особенно если вызываемые эмоции сильны, а проект или, по крайней мере, решение, которое организации непременно необходимо принять в рамках проекта, может быть завершено быстро, <strong>существует множество преимуществ использования символов, а не цифр</strong>.</p>
<p>С цифрами всегда можно спорить. Если предлагаемые вами цифры поддают сомнению, можно всегда оспорить, чьи расчеты точнее. Проблема в том, что пока это будет происходить, проект будет терять время и импульс. <strong>Легче спорить с цифрами, чем с эмоциями, и это одна из причин того, чтобы использовать только символы или символы вместе с анализом.</strong></p>
<blockquote>
Джобс и Мюррей расположившись на полу в холле писали речь, которую Джобсу предстояло произнести... Macintosh был искусственным устройством из силикона и металла, разработанным для того, чтобы манипулировать электронами строго в соответствии с законами логики; но это устройство превзошло законы логики, и в этом была фишка. Это не был “инструмент для повышения производительности труда” — это была машина, освобождавшая человеческий дух... Это был мистический опыт. Все, что вам нужно было, чтобы использовать ее, все, что вам нужно было, чтобы отвечать ей, — это была ваша собственная интуиция. А чтобы продать ее, Джобсу нужно было всего лишь сыграть на эмоциях.</blockquote>
<p>Речь Джобса, произнесенная на ежегодном собрании в январе 1984 года, когда был представлен Macintosh, акцентировала внимание на ошибках IBM — компания не приобретала прав на ксерографию и не относилась серьезно ни к мини-компьютерам, ни к персональным компьютерам. Затем Джобс обратился к теме трудного времени, наступившего для индустрии персональных компьютеров, и тому факту, что IBM хотела получить все:</p>
<blockquote>
“Будет ли доминировать IBM на протяжении всей информационной эры? — воскликнул он наконец. — Был ли прав Джордж Оруэлл?” “Нет!” — закричали ему в ответ... И как только они выкрикнули это “нет”, прямо с потолка опустился огромный экран. В шестидесятисекундном мини-ролике разворачивалась настоящая драма... В тот миг преобразовалась вся конференция по продажам — дух пораженчества был изгнан, а его место заняла настоящая эйфория”</blockquote>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="//www.youtube.com/embed/lSiQA6KKyJo" width="480"></iframe><p>Мастером использования символов и языка для сглаживания неприятных ситуаций и мотивации окружающих был <a class="reference external" href="https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B6%D0%BE%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%BD,_%D0%9B%D0%B8%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%BD">Линдон Джонсон</a>. Как секретарь конгрессмена Клеберга, он имел двух ассистентов, одним из которых был Джин Латимер. Латимер стремился в Вашингтон, чтобы быть поближе к своей невесте, но график работы под началом у Джонсона оставлял мало времени на романы. “Чтобы встречаться с ней, Джонсон отпускал его из офиса лишь по воскресеньям после трех часов — и все”. Джонсон очень мало платил ассистентам, поскольку сэкономленные на них деньги мог положить в собственный карман. Но в момент, когда Латимер, казалось, готов был сдаться, Джонсон понял, как успокоить его символичным жестом:</p>
<blockquote>
<p>“Он сочувственно выслушал меня... потом сказал, что долго думал, как вознаградить мою прекрасную работу, и наконец заявил, что я заслужил, чтобы мое имя было выгравировано на табличке перед кабинетом как помощника секретаря. Он так расписывал престижность и славу этого шага, что мысленно я уже видел эту табличку на дверях”.</p>
<p>Политический язык эффективен потому, что людей часто судят по их намерениям, по символам того, что они намереваются сделать, а не по реальным их делам. Джордж Гэллап отмечал, что “люди склонны судить человека по его целям, по тому, что он пытается сделать, а не обязательно по тому, что он делает или в чем преуспел”.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id79">
<h3><a class="toc-backref" href="#id161">Ритуал</a></h3>
<blockquote>
Ритуал представляет собой средство мобилизации политической поддержки и усмирения оппозиции. Ритуал — это возможность помочь членам организации чувствовать удовлетворение от того, что необходимо делать. Он может быть также использованы как составляющая крупных политических битв внутри организации.</blockquote>
<p>В продвинутых организациях к участию в тренингах, дискуссиях и неформальных мероприятиях привлекается и высшее руководство. Это дает менеджерам, участвующим в мероприятии, почувствовать, что они действительно важны для организации. Если даже они не участвуют в процессе принятия решений в организациях, где управление осуществляется по директивному методу сверху вниз, им будет льстить возможность контакта с высшим руководством и их собственное участие в мероприятиях, на которых присутствует начальство. Какие подразделения организации и какие руководители участвуют в таких мероприятиях, тоже символизирует распределение власти и влияния в компании.</p>
<blockquote>
Зачастую руководители, узнав об определенных фактах, используют их для устрашения подчиненных на собраниях, опять-таки укрепляя собственную власть в организации.</blockquote>
<p>Мастером в этом деле был Фредерик Доннер. Однажды на заседании административной комиссии он спросил главу подразделения грузовых автомобилей GM:
- “Сколько автобусов вы собрали в прошлом месяце?”
- “Около трех тысяч”, — ответил тот.
Доннер нахмурился и резко сказал: “В прошлом месяце вы собрали три тысячи сто восемьдесят семь автомобилей”. Не важно, была ли эта цифра реальной — она была точной... Доннер хотел показать “Посмотрите, как досконально я знаю этот бизнес... Посмотрите, какой я умный!”</p>
<p>Осознав, что собрания — это формальные мероприятия, наберитесь терпения, чтобы их высиживать до конца и даже получать от этого удовольствие. Обращая внимание на символы и их подтекст, во время любого собрания можно определить особенности распределения власти и влияния в организации и лучше прочувствовать их использование в разной обстановке.</p>
<p>Случаи, когда ответственность за правонарушения, совершенные компанией, действительно несет один или несколько человек, очень редки. В каждой корпорации есть общая культура и стандартные рабочие процедуры, что наводит на мысль о том, что увольнение одного или двух человек вряд ли может что-либо существенно изменить. Ведь на самом деле в некоторых организациях (например, авиационно-космических), где ритуальное увольнение произошло однажды, они после происходили снова и снова, когда на свет выплывали новые проступки. Увольнение высокопоставленных руководителей, особенно президентов организаций, может также стать сигналом всему миру, что дела в них пойдут на поправку. Говорят, что в профессиональном спорте менеджеров нанимают затем, чтобы увольнять — чтобы расшевелить публику и уверить ее, что хозяева клуба не потерпят плохой игры. Аналогичную функцию выполняют менеджеры и в компаниях.</p>
<blockquote>
И действительно, последние исследования показывают, что в небольших и не слишком преуспевающих фирмах приход на место старого руководителя нового со стороны приводит к повышению курса акций фирмы на бирже.</blockquote>
<p>Важность языка и ритуала в развитии и использовании власти иногда заставляло меня рекомендовать страстно желающим стать руководителями менеджерам <strong>заниматься актерским мастерством</strong>, английским языком или литературой. Некоторые из моих коллег полагают, что студенты MBA в Стэнфорде ищут легкой возможности получить степень, когда выбирают драму в учебной программе в качестве дополнительного курса. Я же считаю, что такие курсы более полезны на практике, чем многие традиционные альтернативы.</p>
</div>
<div class="section" id="id80">
<h3><a class="toc-backref" href="#id162">Окружающая обстановка</a></h3>
<p>Мы уже говорили о том, как окружающая обстановка и физическое пространство могут быть использованы для диагностики распределения власти. Физическая демонстрация власти и влияния может быть оружием, позволяющим власть имущим оставаться на своем месте, а для менее удачливых и влиятельных служить планкой.</p>
<p>Томас Фоли, лидер Демократической партии палаты представителей, во времена спикера Джима Райта тоже занимал кабинет, тщательно продуманный им так, чтобы отражать его рабочее виденье:</p>
<blockquote>
<p>“Кабинет был задуман как гостиная, с небольшим столиком, стоящим напротив окна. Работа Фоли заключалась в том, чтобы выслушивать, и он полагал, что большой стол символизировал власть и служил своеобразным барьером между слушателем и посетителем, мешая говорить свободно. Он не навязывал свою точку зрения. Он слушал”</p>
<p>Просторный кабинет, импозантный стол, кресла и офисное пространство, отгораживающее вас от посетителей, всегда неуловимым образом усиливает вашу власть.</p>
</blockquote>
<p>Аналогично языку и ритуалу, окружающая обстановка также важна в использовании власти и влияния. Поэтому ее необходимо тщательно продумывать и стратегически использовать. Занимая пространство только потому, что оно свободно, удобно или дешево, вы никогда не добьетесь значительных результатов. Важно чувствовать обстановку, причем не только в контексте ее влияния на положение человека в структуре взаимодействий с окружающими, но и в том, что она говорит о власти и влиянии хозяина.</p>
</div>
</div>
<div class="section" id="id81">
<h2><a class="toc-backref" href="#id163">Динамика власти</a></h2>
<p>Власть — это гораздо важнее, чем просто чей-то научный интерес. Строится магистраль или нет, выпускается новый товар или нет, используется технологический потенциал или расходуется впустую — все это зависит от вас и от вашего умения эффективно работать в организации. Но не только умения важны для успеха. Вам понадобятся еще и навыки управления, политическая воля, страсть или, говоря словами Ричарда Никсона, хотя бы желание оставаться на коне — все это имеет прямое отношение к тому, получится ли у вас изменить мир вокруг вас.</p>
<blockquote>
Оглянитесь вокруг! Проблемы вашей организации и может быть, всего вашего города или даже страны — это результат неумения руководства эффективно использовать данную ему власть.</blockquote>
<div class="section" id="id82">
<h3><a class="toc-backref" href="#id164">Могущество не вечно: как теряется власть</a></h3>
<p>Разница между интересами крупной системы и отдельно взятой личности, пожалуй, нигде не прослеживается так четко, как на примерах утраты власти. Для индивидуума потеря власти и должности может быть болезненной и даже разрушительной. На организацию смена власти часто оказывает терапевтический эффект, привнося новые идеи, новую информацию и новые способы решения проблем, появившихся при прежнем режиме. Конечно, никто не может дать гарантии того, что приход новой власти неизбежно означает перемены к лучшему или, по крайней мере, благоприятные возможности для адаптации.</p>
</div>
<div class="section" id="id83">
<h3><a class="toc-backref" href="#id165">Времена меняются - люди нет</a></h3>
<p>Юридическая практика в Вашингтоне претерпела ряд изменений, но Пог словно прикипел к своим старым убеждениям. А именно это и есть одна из важнейших причин потери власти — по мере того, как меняется окружение и проблемы, они требуют новых подходов, новых умений и отношений. Несмотря на то что люди бывают гибкими, притом некоторые очевидно более гибкими, чем остальные, бесспорным остается тот факт, что в <strong>массе своей люди склонны противиться нововведениям</strong>. Мы учимся определенным приемам работы, привыкаем к собственному выбору и действиям, попадаем в ловушку собственного опыта в своем деле и особенностей круга общения и друзей — одним словом, мы становимся ограниченными даже в самой возможности осознать необходимость изменений, не говоря уж о том, чтобы их предпринимать. Таким образом, власть нередко теряется потому, что обстоятельства зачастую более склонны к переменам, чем мы.</p>
<p>Чтобы не потерять власть, необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны с точки зрения соответствия обычаям и заботам определенного периода. Необходимо также быть очень гибким, чтобы приводить собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек. Людям, находящимся у власти, <strong>редко приходится выслушивать недовольство в свой адрес</strong>, да и плохие новости им сообщают неохотно. И даже если это происходит, чаще всего они отрицают противоречивую информацию. Выработав определенную манеру работы и систему взглядов на вещи, они не всегда умело обращаются с альтернативными подходами. Поэтому неудивительно, что меняющиеся обстоятельства часто со временем приводят к потере власти.</p>
</div>
<div class="section" id="id84">
<h3><a class="toc-backref" href="#id166">Как пришло, так и ушло</a></h3>
<p>Итак, из всего выше сказанного следует извлечь простой урок: <strong>если кто-то предлагает вам должность, более высокую и влиятельную, чем вы, на ваш взгляд, заслуживаете, задайтесь вопросом: а каковы же мотивы такого предложения?</strong> В чем подвох? Иногда нас, абсолютно не имеющих преимуществ взаимоотношений или знаний, просто используют. Урок второй: не полагайте наивно, что формальная должность, будь то президент компании, ее учредитель или консультант в Белом доме, гарантирует власть и влияние на сколько-нибудь продолжительный период. У власти множество источников, и, как мы убедились, должность — лишь один из них. Те, кто намерен остаться при власти надолго, очень скоро начинают использовать свою должность для того, чтобы завладеть новыми источниками власти, и не верят слепо в то, что занимаемая должность может что-либо гарантировать.</p>
</div>
<div class="section" id="id85">
<h3><a class="toc-backref" href="#id167">Гордыня, привилегии и терпение</a></h3>
<p>Власть теряется потому, что изменившиеся обстоятельства делают накопленные знания или связи устаревшими, а также потому, что люди могут получать должности, не владея информацией о динамике власти в организации. <strong>Иногда власть теряется потому, что, вступив в законную должность, нам не терпится в полной мере насладиться новыми привилегиями, которые она дает.</strong> Иногда мы выпускаем власть из рук, забыв, что она — это всегда следствие взаимоотношений тех, кто ею обладает, и тех, кто наделяет властью. Гордыня, захват привилегий и нетерпеливость тоже подчас соединяются, чтобы стать предвестником падения чьей-то власти.</p>
<p><strong>Быть гордым — значит полагать, что ты всегда прав, и не покоряться требованиям других. Это значит ставить себя выше остальных и не иметь права рассчитывать на их поддержку.</strong> Это модель поведения, делающая вас уязвимым к атакам, в чем незадолго до конца своей карьеры убедился и Роберт Мозес.</p>
<blockquote>
Власть можно потерять и в силу отсутствия терпения: пытаясь сделать слишком много, слишком быстро и слишком жадно пользуясь плодами недавней победы.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id86">
<h3><a class="toc-backref" href="#id168">Время не ждет</a></h3>
<p>Таким образом, наилучший способ решить вопрос необходимости расстаться с властью — это установить условия для этого процесса. Зафиксировав на бумаге механизм принудительной замены руководителей, другими словами, отрегулировав процесс преемственности, вы смягчите бесславие потери власти и сделаете это частью нормального развития событий. Тем самым вы не будете травмировать ни людей, ни организацию.</p>
</div>
<div class="section" id="id87">
<h3><a class="toc-backref" href="#id169">Политика динамичной карьеры</a></h3>
<p><strong>Образование и опыт обогащают и углубляют наше мировосприятие, однако в то же время они еще и очень зашоривают людей.</strong> Помните старую пословицу: “Образование — это когда вы все больше и больше узнаете о меньшем”. То же самое можно сказать и о приобретаемом в организации опыте. Лишним доказательством тому служат примеры приобретенного опыта таких высокообразованных и умных людей, как, например, Макнамара, а также многих высокопоставленных чиновников из администрации президентов США Кеннеди и Джонсона — вспомните, как ошибались они относительно ситуации во Вьетнаме.</p>
<p>Если это правда, скажете вы, тогда почему изменения в организациях все же происходят? Эти изменения идут не от руководства, которое всегда помнит о собственных интересах и которое практически никогда не расстается со своими шорами. <strong>Все изменения, инновации и адаптация инициируются людьми, которые хотя бы частично находятся вне основного потока</strong>, которым течет организация.</p>
</div>
<div class="section" id="id88">
<h3><a class="toc-backref" href="#id170">Проблемы связанные с динамикой власти</a></h3>
<p>Например, эффективным может стать уменьшение разницы между заработными платами сотрудников компании. Этот шаг способен свести на нет попытки применять свою власть с целью повлиять на карьерный рост и уровень собственной заработной платы. Вообще, более равноценное и справедливое распределение организационных ресурсов (например, капитальных бюджетов, дополнительного персонала и т.д.) может существенно уменьшить политиканство и количество времени и усилий, на него потраченных.</p>
<p>История сохранила нам рассказ о том, как Альфред Слоун, который в 1930-е годы руководил компанией General Motors, отказывался принимать любое решение, если на встрече не прозвучало хоть одного веского аргумента против предложенного им варианта. Он считал, что если никто не может сформулировать обоснованного протеста, то это говорит только о том, что никто и не думал над этим вопросом достаточно долго и глубоко. Слоун осознавал, что все сложные и важные вопросы и проблемы в организации обязательно многомерны и неоднозначны. И перед тем как принять окончательное решение, он всегда должен был убедиться в том, что вопрос тщательно рассмотрен со всех сторон.</p>
<p>Исследователи отмечают, что чем более властный высший руководитель организации, тем четче прослеживается тенденция к стремлению укрепить свою власть со стороны остальных руководителей, а также их попытки объединить свое влияние, и тем чаще случается бунт против старшего руководства. Исследуя отношение между применением власти и эффективностью работы, авторы обнаружили, что команды высшего руководства эффективных компаний избегали применения власти, в то время как команды руководителей малоэффективных фирм чаще стремились применять свою власть.
Это случалось по ряду причин:
1) применения собственной власти требует дополнительного времени и энергии руководителей;
2) применение личной власти представляет собой определенное ограничение потока информации;
3) в командах, где часто применяется власть и влияние, оценка мнений других участников процесса искажается.</p>
<blockquote>
<p>Во-первых, авторы исследования отметили, что, возможно, помимо того, что излишнее применение власти и влияния порождают низкую эффективность, низкая эффективность, в свою очередь, порождает чрезмерное использование власти.</p>
<p>Авторитарный менеджмент редко бывает эффективным в условиях частых и стремительных изменений, в технологически сложном окружении.</p>
</blockquote>
</div>
</div>
<div class="section" id="id89">
<h2><a class="toc-backref" href="#id171">Управление властью</a></h2>
<blockquote>
Развитие и использование собственной власти требуют как желания, так и умения. Чаще всего не хватает именно желания. Очень многие ассоциируют понятия власти и влияния с негативными моментами. Порой мы просто-таки затравливаем руководителей из офиса и пытаемся опустить до своего уровня каждого, кто хочет сделать что-то по-новому, лучше, чем все остальные.</blockquote>
<p>Унаследовав компанию, лишенную финансового контроля, находящуюся в хаосе безвластья, терпящую убытки в размере десяти миллионов долларов в месяц, Генри начал ее восстановление с того, что нанял профессиональных финансистов, в том числе Арджи Миллера, который привел в порядок бухгалтерию и финансовые показатели, а также Эрни Брича из Bendix, который помог Генри справиться с управлением корпорацией. В течение первых нескольких месяцев своего правления компанией Генри форд уволил около тысячи руководителей, среди которых многие были закадычными друзьями Беннета. К 1949 году Генри представил несколько абсолютно новых автомобилей, а также впервые в автомобильной индустрии США подписал пенсионный план с Объединенным профсоюзом работников автомобильной индустрии. В 1950 году компания получила прибыль в размере 265 млн. долларов. Форд и его помощники просто преобразили компанию, но им понадобились смелость и желание, чтобы заставить некоторых очень упрямых и несговорчивых сотрудников корпорации работать в ее интересах. Генри Форд умел пользоваться своей властью.</p>
<p>Так что же это обозначает — управление властью?</p>
<p><strong>Во-первых</strong>, это осознание того, что внутри каждой организации сосуществуют различные интересы. А из этого следует, что прежде, чем управлять властью, нужно очень внимательно изучить этот ландшафт интересов и власти и определить, какие из них значительны, какие отделы обладают реальным влиянием в организации. Очень важно помнить, что каждый сотрудник, каждый руководитель функциональной ее части не должен быть вам другом, не должен полностью соглашаться с вами, мнения и оценки не должны быть однородными. Вам не стоит рассчитывать на это и стремиться к этому. В организации существуют группы интересов, и ваша задача — знать о них, и знать, кому эти группы принадлежат.</p>
<p><strong>Во-вторых</strong>, управление властью обозначает, что, распознав различные интересы, нужно определить, какие из них касаются вас или же каким-то образом затрагивают ваши собственные интересы. Управление властью также обозначает понимание того, почему человек стремится к той или иной цели. Очень легко поверить в то, что все те, чьи цели и интересы не совпадают с вашими, менее умны, чем вы, менее информированы, чем вы, и менее проницательны. Такая позиция заставит вас предпринимать действия, которые неминуемо приведут к катастрофе.</p>
<p>Итак, эффективная работа требует власти. Проблема заключается в том, что мы склонны смотреть на мир как на своеобразную высокоморальную игру, в которой хорошие и плохие парни сразу видны и понятны. Да, завоевание власти — процесс не всегда приятный и привлекательный, точно так же, как и ее использование. Так, человек с сомнительной репутацией (используя терминологию моих студентов), например Линдон Джонсон в некоторых ситуациях, был тем, кто ценою собственных усилий отстоял больше гражданских прав в сжатые временные сроки и с большей эффективностью, чем кто-либо другой за всю историю США. Мы обеспокоены вопросами цели и способов достижения. Мы озадачены и сбиты с толку тем фактом, что “плохие” люди иногда делают хорошие, великие дела, а “хорошие” люди порой совершают “плохие” поступки или же вообще ничего не совершают. Каждый день руководители государственных и частных организаций завоевывают и используют власть для того, чтобы эффективно выполнять свою работу. Иногда результаты этой работы кажутся вам ошибочными, особенно если вы оцениваете их с расстояния прожитых лет, хотя в большинстве случаев эта оценка основывается на личных взглядах и суждениях. И если среди всех моих читателей найдется такой человек, который всегда делает все правильно и все окружающие им довольны, — пусть он срочно свяжется со мной, и вместе мы будем очень богаты и влиятельны. Ошибки и оппозиция неизбежны. Что не обязательно — так это пассивность, отсутствие попыток сделать работу эффективнее и успешнее.</p>
<blockquote>
Во многих сферах деятельности мы становимся настолько одержимы стремлением не разочаровать окружающих, не сделать ошибок, что совсем ничего не делаем.</blockquote>
</div>
Как читать книги. Сергей Поварнин2012-03-05T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-03-05:ru/2012/03/kak-chitat-knigi.html<div class="img-wrapper" style="width:585px;"><img alt="Как читать книги. Сергей Поварнин" class="align-left" src="/images//books/2012/kak_chitat_knigi.jpg" style="width: 570px;"/><span>Как читать книги. Сергей Поварнин</span></div>
<p>Небольшой мануал о том как правильно читать книги — в целом, кроме общих рекомендаций типа "читайте внимательно" автор не дает какой-то методики или практического свода правил которые можно было бы применить в реальной жизни, и это особенно с учетом того что поток информации со времен написания этой книги возрос на порядки. В общем, решил отложить в сторону и осилить <a class="reference external" href="http://www.ozon.ru/context/detail/id/5933682/">одноименное произведение Мортимера Адлера</a> по этой тематике.</p>
Бег с Лидьярдом. Артур Лидьярд, Гарт Гилмор2012-03-03T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-03-03:ru/2012/03/beg-s-lidyardom.html<div class="img-wrapper" style="width:365px;"><img alt="Бег с Лидьярдом. Артур Лидьярд, Гарт Гилмор" class="align-left" src="/images//books/2012/beg_s_lidyardom.jpg" style="width: 350px;"/><span>Бег с Лидьярдом. Артур Лидьярд, Гарт Гилмор</span></div>
<p>Практическая книга для бегунов от всемирно известного тренера — очень подробно излагаются вопросы физиологии, правильного питания, техники бега. В общем-то, половина книги представляет собой материал для весьма продвинутых бегунов, и если вы совсем уж новичок, возможно следует подыскать книжку попроще.</p>
Сектоведение. Александр Дворкин2012-03-02T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-03-02:ru/2012/03/sectovedenie.html<div class="img-wrapper" style="width:482px;"><img alt="Сектоведение. Александр Дворкин" class="align-left" src="/images//books/2012/sektovedenie.jpg" style="width: 467px;"/><span>Сектоведение. Александр Дворкин</span></div>
<p>Очень подробная, систематизированная монография о всеразличных сектах и культах от православного богослова. Все что вы хотели знать о всяческих Свидетелях Иеговы, поклонниках Муна, адвентистах седьмого дня, кришнаитах, детях бога, Ошо Раджнише, Бабе, Шри Чинмое, церкви Христа и проч.</p>
<p>Вот что подразумевает под сектой сам автор:</p>
<blockquote>
…особые авторитарные организации, лидеры которых, стремясь к власти над своими последователями и к их эксплуатации, скрывают свои намерения под религиозными, политико-религиозными, психотерапевтическими, оздоровительными, образовательными, научно-познавательными, культурологическими и иными масками.</blockquote>
Сингапурская история. Ли Куан Ю2012-03-02T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-03-02:ru/2012/03/singapore-history.html<div class="img-wrapper" style="width:585px;"><img alt="Сингапурская история. Ли Куан Ю" class="align-left" src="/images//books/2012/sing_history.jpg" style="width: 570px;"/><span>Сингапурская история. Ли Куан Ю</span></div>
<p>В общем-то, на данный момент единственный в своем роде учебник по созданию государства. Ли пишет почти о всех сферах — создание армии, языковой вопрос, борьба с коррупцией и комунистами, проблемы медицины и образования, внешняя политика и много другого связанного с государственным устройством.</p>
<p><em>О медобслуживании:</em></p>
<blockquote>
Идеал бесплатного медицинского обслуживания сталкивался с реалиями человеческой натуры, по крайней мере, в Сингапуре. Свой первый урок я получил в правительственных клиниках и госпиталях. Когда доктора приписывали пациентам бесплатные антибиотики, пациенты принимали лекарства пару дней, не чувствовали улучшения и выбрасывали оставшиеся таблетки. После этого они обращались к частным докторам, платили за лекарства сами, проходили полный курс лечения и выздоравливали. Я решил ввести плату в размере 50 центов за каждое посещение поликлиники. Со временем размер этой платы постепенно увеличивался в соответствии с увеличением доходов и ростом инфляции.</blockquote>
<p><em>О частной собственности:</em></p>
<blockquote>
После того, как я заметил разницу в отношении людей к уходу за собственными домами и за жильем, которое они снимали, я убедился, что чувство собственности имеет глубокие корни в человеческой натуре. Во время беспорядков, имевших место в 50-ых – 60-ых годах, люди присоединялись к толпе, били ветровые стекла автомобилей, переворачивали машины и сжигали их. А когда беспорядки вспыхнули в середине 60-ых годов, после того, как многие из них стали владельцами жилья и собственности, люди вели себя иначе. Я наблюдал, как молодые люди уносили свои мопеды и мотороллеры, припаркованные на обочинах дорог, чтобы закрыть их в безопасных местах – на лестницах домов УЖГР, в которых они жили. Моя убежденность в том, что каждая семья должна владеть собственностью, которую, я был уверен, она будет охранять и оберегать, только окрепла. Особенно это касалось домов. И я не ошибся.</blockquote>
<p><em>О потреблядстве:</em></p>
<blockquote>
Мы переходили от налогообложения дохода к налогообложению потребления.</blockquote>
<p><em>О политической борьбе:</em></p>
<blockquote>
Мы учились у наших самых жестких противников – коммунистов. Сегодняшние лидеры оппозиции пытаются обхаживать избирателей, думают, где и как им лучше проводить свою работу, основываясь на том, как люди реагируют на их выступления на рынках, в кофейнях, магазинах и супермаркетах, или как люди воспринимают содержание раздаваемых листовок и памфлетов. Я в такие методы работы с электоратом никогда не верил. Исходя из опыта многих неудачных столкновений с моими коммунистическими оппонентами, я понял, что, в то время как общее настроение масс действительно играет важную роль, главная роль в обеспечении массовой поддержки избирателей принадлежит организационным структурам. Когда мы пытались распространить свое влияние в тех районах, где доминировали коммунисты, мы неизменно терпели неудачу. Ключевые фигуры в избирательных округах, включая лидеров профсоюзов, деятелей ассоциаций розничных и уличных торговцев, лидеров кланов и обществ выпускников учебных заведений, были связаны коммунистическими активистами в единую сеть, чувствовали себя членами единой команды – победительницы. Какие бы усилия не предпринимали мы в ходе предвыборных кампаний, мы не могли добиться никакого успеха. Единственный способ противостоять влиянию коммунистов в массах заключался в том, чтобы самим проводить работу в массах на протяжении долгих лет в промежутках между выборами.</blockquote>
<p><em>О государственном языке:</em></p>
<blockquote>
Когда в 1959 году мы сформировали правительство, то решили, что государственным языком будет малайский, что должно было подготовить условия для воссоединения с Малайей. Но вскоре мы поняли, что рабочим языком и языком межнационального общения должен был стать английский язык. Являясь, по сути, международным сообществом торговцев, Сингапур не смог бы выжить, если бы его жители пользовались малайским, китайским или тамильским языками. Использование английского языка не давало преимущества представителям ни одной национальности.</blockquote>
<p><em>О борьбе с коррупцией:</em></p>
<blockquote>
<p>Главным органом, который занимался борьбой с коррупцией, было Бюро по расследованию коррупции (БРК – Corrupt Practices Investigation Bureau). Оно было основано англичанами в 1952 году для борьбы с растущей коррупцией, особенно в нижних и средних эшелонах полиции, среди инспекторов, контролировавших лоточную торговлю, инспекторов по землеустройству, которые по долгу службы должны были бороться со многими из тех, кто нарушал закон, занимая общественные места и дороги для нелегальной лоточной торговли или занимая государственную землю для строительства хижин. Эти инспектора могли либо принять предусмотренные законом меры, либо, получив взятку, отвернуться в сторону и не замечать нарушений.</p>
<p>Мы решили сосредоточить внимание БРК на крупных взяточниках в высших эшелонах власти. С мелкой сошкой мы намеревались бороться путем упрощения процедур принятия решений и удаления всякой двусмысленности в законах путем издания ясных и простых правил, вплоть до отмены разрешений и лицензирования в менее важных сферах общественной жизни. Так как мы столкнулись с проблемой осуждения коррупционеров в судах, мы стали постепенно ужесточать законы.</p>
<p>В 1960 году мы изменили устаревший «Закон о борьбе с коррупцией» (Anticorruption Law), принятый в 1937 году, и расширили определение взятки так, что оно стало включать любые блага, имевшие какую-либо стоимость. Поправки к законам дали широкие полномочия следователям, включая поиск, арест и расследование банковских счетов и банковских документов подозреваемых и их жен, детей и агентов. Отпала необходимость доказывать, что человек, получивший взятку, действительно имел возможность оказать требуемую услугу. Налоговые инспектора обязаны были выдавать любую информацию, касавшуюся подследственного. Существовавший закон, который гласил, что показания сообщника были недействительны, если не подтверждались еще кем-либо, был изменен, чтобы позволить судье приобщать показания сообщников к делу.</p>
<p>Наиболее важное изменение в законе, сделанное нами в 1960 году, позволяло судам трактовать то обстоятельство, что обвиняемый жил не по средствам или располагал объектами собственности, которые он не мог приобрести на свои доходы, как подтверждение того, что обвиняемый получал взятки.</p>
</blockquote>
<p><em>О честном правительстве:</em></p>
<blockquote>
Необходимым предварительным условием для существования честного правительства является то, что кандидатам на правительственные посты не требуются большие деньги, чтобы добиться избрания, иначе они приводят в действие порочный круг коррупции. Высокая стоимость выборов являлась и является проклятием многих азиатских стран. Затратив значительные средства на избирательную кампанию, победители должны не только вернуть потраченные деньги, но и накопить средства для следующих выборов. Эта система воспроизводит себя вновь и вновь.</blockquote>
The Art of Unix programming(TAOUP). Eric Raymond2012-03-01T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-03-01:ru/2012/03/the-art-of-unix-programming.html<div class="img-wrapper" style="width:862px;"><img alt="The Art of Unix programming(TAOUP). Eric Raymond" class="align-left" src="/images//books/2012/taoup.png" style="width: 847px;"/><span>The Art of Unix programming(TAOUP). Eric Raymond</span></div>
<p>Классическая книга Эрика Реймонда о истории возникновения UNIX подобных систем с популярным обьяснием самых основных идей и концепций. Особенно полезна «молодежи» которая родилась после наступления эпохи юникc.</p>
<p>Приведу пару определений важных концепций которые мне понравились:</p>
<p><em>Compactness</em></p>
<blockquote>
<p>Compactnessis the property that a design can fit inside a human being's head. A good practical test for compactness is this: does an experienced user normally need a manual? If not, then the design (or at least the subset of it that covers normal use) is compact. Compact software tools have all the virtues of physical tools that fit well in the hand. They feel pleasant to use, they don't obtrude themselves between your mind and your work, they make you more productive — and they are much less likely than unwieldy tools to turn in your hand and injure you. Compact is not equivalent to ‘weak'.</p>
<p>A design can have a great deal of power and flexibility and still be compact if it is built on abstractions that are easy to think about and fit together well. Nor is compact equivalent to ‘easily learned'; some compact designs are quite difficult to understand until you have mastered an underlying conceptual model that is tricky, at which point your view of the world changes and compact becomes simple. Very few software designs are compact in an absolute sense, but many are compact in a slightly looser sense of the term. They have a compact working set, a subset of capabilities that suffices for 85% or more of what expert users normally do with them. Practically speaking, such designs normally need a reference card or cheat sheet but not a manual.</p>
</blockquote>
<p><em>Orthogonality</em></p>
<blockquote>
<p>Orthogonality is one of the most important properties that can help make even complex designs compact. In a purely orthogonal design, operations do not have side effects; each action (whether it's an API call, a macro invocation, or a language operation) changes just one thing without affecting others. There is one and only one way to change each property of whatever system you are controlling.</p>
<p>Your radio has orthogonal controls. You can change the station it's tuned into independently of the volume level, and (if the radio has one) the stereo balance control will be independent of both. Imagine how much more difficult it would be to use a radio on which the volume knob affected the tuning — you'd have to compensate by tweaking the tuning control every time after you changed the volume. Worse, imagine if the tuning control also affected the volume; then, you'd have to adjust both knobs simultaneously in exactly the right way to change either volume or tuning frequency alone while holding the other constant.</p>
</blockquote>
<p>Кроме всего прочего, принципы демонстрируются на примере рабочего(хотя и устаревшего) софта, в том числе и авторства самого Эрика. Вообще удивительно почему эту книгу не рекомендуют вместо всяких там Бучей и Страуструпов с их мегоабстрактными паттернами и ООП. Книга в свободном доступе - <a class="reference external" href="http://www.catb.org/esr/writings/taoup/">The Art of Unix programming(TAOUP)</a></p>
Жизнь без целей. Стивен Шапиро2012-01-11T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-11:ru/2012/01/zhizn-bez-celey.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Жизнь без целей. Стивен Шапиро" class="align-left" src="/images//books/2012/zhizn_bez_celey.jpg" style="width: 200px;"/><span>Жизнь без целей. Стивен Шапиро</span></div>
<p>Отличная вдохновляющая книга для тех кому не подходят методы устройства жизни построенные на достижении конкретных целей. Как выяснилось, люди в этом плане делятся на две категории. Фактически, в книге дается альтернатива способам предложенным в таких книгах как <a class="reference external" href="http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/005/">Тайм-драйв</a> Глеба Архангельского, и <a class="reference external" href="http://www.ozon.ru/context/detail/id/3221756/">Как привести дела в порядок</a> Дэвида Аллена. Основной посыл книги — заменить понятие «цели» на понятие «направления»</p>
<p>Мои любимые выдержки из книги:</p>
<blockquote>
<p>Создавайте себе намеренные катастрофы.</p>
<p>Перестаньте жить по стандартам других людей. На минуту позабудьте о своем постоянном желании иметь все больше и больше.
Посмотрите, чего вы смогли добиться. Не сравнивайте себя, свою ситуацию с ситуациями других людей.
Сосредоточьтесь на том, что у вас есть уже сейчас, а не на том, что вы хотите.</p>
<p>Творческие люди способны создавать новое либо потому, что их опыт более разнообразен, либо потому, что они чаще, чем остальные, склонны его осмысливать.</p>
<p>Как видите, вероятность того, что произойдет событие определенного типа, достаточно велика. Наоборот, вероятность того, что произойдет определенное, конкретное событие, крайне мала. Когда мы ставим себе цель, мы хотим, чтобы произошло конкретное событие, т. е. мы уже представили себе определенный результат, которого хотим добиться. Чтобы все случилось именно так, требуется, чтобы в огромном числе случаев на промежуточных этапах движения к цели исход также был бы вполне определенным — таким, какой необходим для достижения нашей желанной цели.</p>
<p>Чтобы самому творить свою удачу, приобретайте как можно больше нового опыта. Каждый новый опыт — это шансы на появление новых возможностей. Чем больше опыта, тем больше у вас шансов. Будьте открыты для множества различных возможностей. Это существенно увеличивает ваши шансы на то, чтобы обнаружить новый вид связи между точками.</p>
<p>Когда вы завтра утром проснетесь, постарайтесь представить себе, что вы — это не вы, а другой человек: художник, музыкант или врач. Не важно, кто это будет, — главное, чтобы этот человек не был вами.</p>
<p>Сначала прыгайте, а потом смотрите, куда вы прыгаете. Если вы будете ждать до тех пор, когда прыжок станет абсолютно безопасным, вы никогда не будете развиваться.</p>
<p>Станьте магнитом, притягивающим к себе людей</p>
<p>Чтобы жить без цели, необходимо чувствовать, куда вы идете, чувствовать направление — именно это чувство направления поднимает вас утром с постели, заряжает воодушевлением, заставляет вас выкладываться и жить в полную силу. Но так как все, что имеет какое-либо значение в этой жизни, невозможно без участия других людей, вам необходимо уметь делиться своими устремлениями, чтобы другие могли помочь вам чего-то добиться — опять-таки, добиться не какой-либо конкретной цели, а чего-то такого, с чем вы будете жить дальше. Чего-то, чем вы будете увлекать других, что заставит их с энтузиазмом воспринимать вашу позицию, ваши взгляды. Когда вы сами полны воодушевления и энтузиазма и можете передать этот заряд другим, другие тоже начинают испытывать воодушевление. Вы становитесь центром эпидемии, которая распространяется путем личного контакта, и в вашей жизни начинают происходить такие вещи, которых вы никогда бы не смогли себе представить, не то что их предсказать.</p>
<p>У всех нас есть такие области, где мы чувствуем, что не отвечаем каким-то требованиям. Но вместо того чтобы бороться с этим, избегать признания этого факта, отрицать это — примите это и сделайте это источником своей силы.</p>
<p>…когда постоянно смотрите на свою жизнь глазами окружающих, это подрывает ваши силы.</p>
<p>Если вы шутите над своими собственными недостатками, это лишает других власти над вами.</p>
<p>Если то, о чем вы говорите, ничего не значит для вас, — это ничего не будет значить и для меня, слушателя.</p>
<p>Марк Твен однажды сказал: «Через двадцать лет вы будете больше сожалеть не о том, что вы сделали, а том, чего вы не сделали. Итак, отдать швартовы! Покиньте тихую гавань и плывите в открытое море. Ловите парусом пассаты! Исследуйте. Мечтайте. Делайте открытия».</p>
<p>«Не стараться». Затем один из членов клуба продолжил: «Когда вы хотите привлечь внимание понравившейся женщины, то помните: чем больше вы стараетесь произвести на нее впечатление, тем меньшего успеха вы добьетесь. Когда вы настроены на определенный результат — будь это следующее свидание, серьезные отношения или еще что-нибудь — это самый верный путь к тому, чтобы все ваши попытки провалились.</p>
<p>Эмоциональная независимость от результата — это критически важная составляющая жизни без цели.</p>
<p>По сути, эмоциональная независимость — это умение допустить иное.</p>
<p>Вы торопливо идете по жизни, вы страстно желаете того, что пока впереди, и вы верите, что настоящее счастье ждет вас за углом. И вдруг вам уже 40, вы оглядываетесь назад и хотите, чтобы к вам вернулись ваши молодые годы. Вы уже не замечаете изобилия в этом мире — вы начинаете видеть один только дефицит.</p>
<p>Поэтому любите то, что у вас есть, это позволит вам сохранять эмоциональную независимость.</p>
<p>То, что в данный момент более всего занимает ваше сознание, вы и увидите вокруг себя, увидите везде.</p>
<p>Эмоциональная независимость от результата — это не то же самое, что равнодушие, пресыщение и утрата вкуса к жизни или возможность ничего не делать. Не настраиваясь на определенный результат, вы все свои силы отдаете настоящему, в то же время действуя ради будущего.</p>
<p>Чем больше вы пытаетесь чего-то добиться, тем более уверенно вы идете к неудаче.Чем больше вы пытаетесь чего-то добиться, тем более уверенно вы идете к неудаче.</p>
<p>Настройте себя на служение другим</p>
<p>Вместо того чтобы стремиться к большим деньгам, сами несите больше ценностей в этот мир.</p>
</blockquote>
Экономист под прикрытием. Тим Харфорд2012-01-10T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-10:ru/2012/01/ekonomist-pod-prikrytiem.html<div class="img-wrapper" style="width:519px;"><img alt="Экономист под прикрытием. Тим Харфорд" class="align-left" src="/images//books/2012/ekonomist.jpg" style="width: 504px;"/><span>Экономист под прикрытием. Тим Харфорд</span></div>
<p>Этакое попсовое изложение в занимательных историях теории свободных рынков, которая само-собой оказывается единственно верной и решает почти все вопросы. В общем, кто хоть-немного знаком с книгами <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%B0-%D0%9C%D1%83%D1%80%D0%B7%D0%B0,_%D0%A1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B5%D0%B9_%D0%93%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B8%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87">С. Кара-Мурзы</a> по части устройства экономики СССР или слыхал про альтернативные модели — должен весьма критически относиться к некоторым утверждениям автора и занимательных историй которые их подкрепляют. Приведем пару пассажей из книги:</p>
<blockquote>
Защитница природы Вандана Шива выражает позицию многих, заявляя, что «загрязнение перемещается от богатых к бедным. В итоге мы имеем дело с глобальным экологическим апартеидом». Сильно сказано, но так ли это?</blockquote>
<p>Далее следует типа опровержение что защитница не права; Кто сомневается в том что бедные страны быстро превращаются в помойку — просьба посетить Африку или Индию :)</p>
<blockquote>
<p>«Механизмы политического управления поддерживались жёсткой системой регулирования, минимизирующей всякие социальные, политические и экономические изменения в жизни населения… Потенциально опасное иностранное влияние было сведено к минимуму после того, как в 1640 году были порваны практически все связи с окружающим миром. Хотя эти тщательные меры позволяли клану Токугава сохранять власть на протяжении двух с половиной столетий, они не могли предотвратить все социальные, экономические и политические изменения. Восстановление связей с США и империалистическими державами Европы быстро привело к кризису. Начиная с 1853 года в ходе кризиса, вызванного требованиями США об установлении торговых отношений, влияние Токугава стало быстро слабеть».</p>
<p>Экономисты уверены, что выгоды свободной торговли громадны. К примеру, когда в 1850-е годы США заставили Японию после десятилетий изоляции открыть порты для торговли, страна начала экспортировать шёлк и чай на страждущий мировой рынок в обмен на хлопок и шерсть, дешёвые в других странах, но дорогие в Японии. В результате национальный доход увеличился на две трети.</p>
</blockquote>
<p>Ага, ключевое слово здесь «заставили», Китай заставили значительно раньше и сношали потом вплоть до революции великого Мао, в то время как Япония даже успела дать Америке ответный «привет» в виде Перл-Харбора.</p>
<p>Ну и на закуску, о том как круто стало Китаю после либерализации экономики, и как плановая модель ну очень «плохая»:</p>
<blockquote>
<p>Представим себе директора завода, который раздумывает, производить ли ему ещё одну тонну стали, прибыль от продажи которой останется у предприятия. Если ему известна маржинальная стоимость (стоимость производства одной дополнительной тонны), а покупатель предлагает рыночную цену (которая отражает ценность одной дополнительной тонны для покупателя), тогда директор примет правильное решение: производить, если цена выше маржинальной стоимости. Производство будет эффективным.</p>
<p>Решения о том, что произойдёт с прочей произведённой на заводе сталью, с этой точки зрения не важны. Девять тонн из десяти можно выпустить и отправить потребителям в соответствии с планом, эффективность же определяется решением по десятой тонне.</p>
<p>На практике это приводило к тому, что эффективные фирмы наращивали производство для удовлетворения сверхпланового спроса: за десятой тонной шли одиннадцатая и двенадцатая. Спрос предъявляли не плановики, а растущие сектора экономики, реально нуждающиеся в поставках. Нужно было только, чтобы предприятия имели право оставлять у себя прибыль и реинвестировать её — стимул, необходимый для обеспечения эффективности вложений. Неэффективные же фирмы, напротив, не росли. Пока государство субсидировало их, сохраняя планы, эти фирмы могли работать вечно (впрочем, уже в 1990-е власти постепенно прекратили поддерживать план).</p>
<p>Китайское экономическое чудо заключалось вовсе не в приватизации. Не важно, кто владел компаниями. Главное, что они были вынуждены конкурировать на относительно свободном рынке, что снижало власть дефицита и порождало информацию и стимулы, присущие правдивому миру рыночной экономики.</p>
</blockquote>
Самый богатый человек в Вавилоне. Джордж Клейсон2012-01-09T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-09:ru/2012/01/the-richest-man-in-babylon.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Самый богатый человек в Вавилоне. Джордж Клейсон" class="align-left" src="/images//books/2012/v_vavilone.jpg" style="width: 200px;"/><span>Самый богатый человек в Вавилоне. Джордж Клейсон</span></div>
<p>Популярное изложение базовых знаний о деньгах в виде притч и историй Древнего Вавилона. Я бы даже читал некоторые истории из этой книги детям — настолько просто и доступно все изложено.</p>
Один «клик» — и ты капиталист. Версия 2.0 украинская! Дмитрий Старенко, Алексей Сухоруков2012-01-08T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-08:ru/2012/01/odin-click-capitalist.html<div class="img-wrapper" style="width:887px;"><img alt="Один «клик» — и ты капиталист. Версия 2.0 украинская! Дмитрий Старенко, Алексей Сухоруков" class="align-left" src="/images//books/2012/click_capitalist.jpg" style="width: 872px;"/><span>Один «клик» — и ты капиталист. Версия 2.0 украинская! Дмитрий Старенко, Алексей Сухоруков</span></div>
<p>Читать тем кто хочет попробовать свои силы в зарабатывании денег из воздуха на украинском фондовом рынке. Книга представляет собой практический курс для начинающих именно с украинской спецификой. В интернетах масса литературы по фондовой бирже, и большинство из этого — российский рынок. Данная книга практически единственная заточена под отечественные реалии. К слову сказать, мне даже удалось заработать 80 грн. :)</p>
Воспоминания биржевого спекулянта. Эдвин Лефевр2012-01-07T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-07:ru/2012/01/vospominanija-birzhevogo-spekulyanta.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Воспоминания биржевого спекулянта. Эдвин Лефевр" class="align-left" src="/images//books/2012/birzhevoj_spekulyant.jpg" style="width: 200px;"/><span>Воспоминания биржевого спекулянта. Эдвин Лефевр</span></div>
<p>Классическая книга о биржевых спекуляциях впервые изданная в 1923 году. Тот факт что ее читают и в наши дни еще раз подтверждает что психология поведения людей на биржевых рынках не поменялась. Читается очень легко, без специализированных знаний — Лефевр построил книгу на биографии одного из величайших спекулянтов <a class="reference external" href="http://en.wikipedia.org/wiki/Jesse_Lauriston_Livermore">Джесси Ливермора</a></p>
Психология инвестирования Уоренна Баффета. Елена Чиркова2012-01-05T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-05:ru/2012/01/warren-buffet-investing.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Психология инвестирования Уоренна Баффета. Елена Чиркова" class="align-left" src="/images//books/2012/psihologija_investirovanija.jpg" style="width: 200px;"/><span>Психология инвестирования Уоренна Баффета. Елена Чиркова</span></div>
<p>Подробнейший анализ по открытым источникам одного из самых богатых людей современности. Тех кто считал что Баффет обладает каким-то необычным секретом для инвестирования спешу разочаровать — товарищ очень грамотно строит отношения с владельцами компаний в которые инвестирует, покупает только консервативные понятные бизнесы, а компании покупает «навсегда»</p>
Финансовая пропаганда, или Голый инвестор. Елена Чиркова2012-01-04T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-04:ru/2012/01/finance-propaganda.html<div class="img-wrapper" style="width:365px;"><img alt="Финансовая пропаганда, или Голый инвестор. Елена Чиркова" class="align-left" src="/images//books/2012/fin_propaganda.jpg" style="width: 350px;"/><span>Финансовая пропаганда, или Голый инвестор. Елена Чиркова</span></div>
<p>Весьма увлекательная критика всевозможных финансовых гуру, ивестиционных идей прошлых лет и того кто на самом деле зарабатывает деньги манипулируя людьми которые жаждут приумножить свои капиталы.
Как прививка от заразы особенно рекомендуется фанатикам всяких <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B8%D0%B9%D0%BE%D1%81%D0%B0%D0%BA%D0%B8,_%D0%A0%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%80%D1%82">Робертов Киосаки</a></p>
Анатомия финансового пузыря. Елена Чиркова2012-01-03T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-03:ru/2012/01/finance-bubble.html<div class="img-wrapper" style="width:365px;"><img alt="Анатомия финансового пузыря. Елена Чиркова" class="align-left" src="/images//books/2012/anatomija_fin_puzurya.jpg" style="width: 350px;"/><span>Анатомия финансового пузыря. Елена Чиркова</span></div>
<p>Отличный анализ финансовых пузырей. Из особенно полезного для рядового инвестора - методы по которым косвенно можно понять о надвигающейся катастрофе. Подробный экскурс в историю на примерах Америки, Европы, Японии, стран Персидского залива. Также весьма примечательными являются тематические находки автора в классике мировой литературы.</p>
<p>Однозначный must read даже людям далеким от инвестирования.</p>
Шантарам. Грегори Дэвид Робертс2012-01-02T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-02:ru/2012/01/shantaram.html<div class="img-wrapper" style="width:314px;"><img alt="Шантарам. Грегори Дэвид Робертс" class="align-left" src="/images//books/2012/shantaram.jpg" style="width: 299px;"/><span>Шантарам. Грегори Дэвид Робертс</span></div>
<p>Удивительная жизненная история наркомана-грабителя основанная на реальных фактах биографии автора разворачивается в Бомбее. Особенно яркие картины будут у тех кто уже бывал в Индии.</p>
<p>Книжку уже успели назвать культовой, так это или нет — решать вам. Мне посоветовал товарищ с которым мы были вместе в Бомбее, а ему — наш учитель математики :) Чуть позже, вторую ее копию мне подарили на ДР!</p>
t. Виктор Пелевин2012-01-01T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-01:ru/2012/01/graph-t.html<div class="img-wrapper" style="width:431px;"><img alt="t. Виктор Пелевин" class="align-left" src="/images//books/2012/t.jpg" style="width: 416px;"/><span>t. Виктор Пелевин</span></div>
<p>Занимательная история графа Т (прототип Льва Толстого) в совершенно причудливом и выдуманном мире. Для получения еще большего удовольствия рекомендуется устроить себе ликбез по классикам русской литературы (Толстой, Достоевский, Соловьев) ну и общей тематике характерной для Пелевина — Каббала, 3d-шутеры, египетская мифология, дзен-буддизм, ФСБ/МВД и отсылки на другие романы автора.</p>
<p>«то поднимаем духовность, то кланяемся силовой башне, то всё сворачиваем и строгаем шутер — что угодно, лишь-бы отбить кредит»</p>
Россия при смерти. C. Кара-Мурза. Тема образования2012-01-01T09:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2012-01-01:ru/2012/01/rossija-pri-smerti.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Россия при смерти. C. Кара-Мурза." class="align-left" src="/images//books/2012/rossija-pri-smerti.jpg" style="width: 200px;"/><span>Россия при смерти. C. Кара-Мурза.</span></div>
<p>Собственно, начав готовить традиционный пост о книгозачите в 2011 году, на эту книгу набралось ну очень уж много заметок — именно поэтому ей выделен отдельный пост. Кроме того что <a class="reference external" href="http://lib.rus.ec/a/17521">все книги Кара-Мурзы</a> стоит прочитать, в этой книге в краткой форме еще раз делается акцент на основных проблемах России.</p>
<p>Надо отдать должное: книги Кара-Мурзы читать иногда тяжело, в особенности из-за плотного фактажа и подробного анализа, но именно это и заставляет потом работать мозги в нужном направлении. Еще будучи студентом, на мои отношения с телевизором как явлением, сильно повлияла книга «<a class="reference external" href="http://lib.rus.ec/b/68241">Манипуляция сознанием</a>», которая вообще must read для всех кто интересуется психологией масс, методами изменения убеждений, полит-технологиями, манипуляциями общества через СМИ и тому подобное. И хотя книга во многом аппелирует к той же области знаний что и популярная «<a class="reference external" href="/ru/2010/01/psihologia-vlijania.html">Психология влияния</a>» Чалдини, последняя написана более «попсово» и на американского читателя.</p>
<div class="contents topic" id="id4">
<p class="topic-title first">Но я отвлекся от темы, далее идут особо отмеченные мной выдержки из книги, в основном на тему образования.</p>
<ul class="simple">
<li><a class="reference internal" href="#id5" id="id24">О мозаичной культуре и школе «второго коридора»</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id7" id="id25">О техникумах и слепоглухонемых</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id9" id="id26">О социальном неравенстве и Южнокорейской школе</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id12" id="id27">Обязанность учиться и ручной труд</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id13" id="id28">О доносах и самостоятельности</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id15" id="id29">О безработице и детях</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#vs" id="id30">Обучение vs. Образование</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id16" id="id31">Социальное неравенство по качеству образования</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id17" id="id32">Общее снижение качества школьного образования</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id20" id="id33">Тесты vs. Экзамены</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id21" id="id34">О доказательствах в математике</a></li>
<li><a class="reference internal" href="#id23" id="id35">Изменение принципов воспитания и сексуальная революция</a></li>
</ul>
</div>
<div class="section" id="id5">
<h2><a class="toc-backref" href="#id24">О мозаичной культуре и школе «второго коридора»</a></h2>
<blockquote>
<p>Становление современной школы буржуазного общества означало расщепление культурной матрицы школьного образования. Первый, наиболее фундаментальный (для нашей проблемы) вывод социодинамики культуры состоит в том, что буржуазное общество, в отличие от сословных обществ, породило совершенно новый тип культуры — мозаичный. Если раньше, в эпоху гуманитарной культуры, свод знаний и идей представлял собой упорядоченное, иерархически построенное целое, обладающее «скелетом» основных предметов, главных тем и «вечных вопросов», то теперь, в современном западном обществе, культура рассыпалась на мозаику случайных, плохо связанных и структурированных понятий. Живущее в потоке такой культуры общество иногда называют «демократия шума».</p>
<p>Чем отличается выросшая из богословия «университетская» школа от школы «мозаичной культуры»? Тем, что она на каждом своем уровне стремится дать целостный свод знаний о принципах бытия. Здесь видна связь университета с античной школой, которая особенно сильно выразилась в типе классической гимназии. Спор об этом типе школы, которая ориентировалась на фундаментальные дисциплины, гуманитарное знание и языки, идет давно. Нам много приходилось слышать попреков в адрес советской школы, которая была построена по типу гимназии — за то, что она дает «знание, бесполезное в реальной жизни». Эти попреки — часть общемировой кампании, направленной на сокращение числа детей, воспитываемых в лоне «университетской культуры».
Через полвека после Ницше эту мысль продолжает В. Гейзенберг: «Образование — это то, что остается, когда забыли все, чему учились. Образование, если угодно, — это яркое сияние, окутывающее в нашей памяти школьные годы и озаряющее всю нашу последующую жизнь. Это не только блеск юности, естественно присущий тем временам, но и свет, исходящий от занятия чем-то значительным» [<a class="reference external" href="http://lib.rus.ec/b/344699/read#t4">О соотношении гуманитарного образования, естествознания и западной культуры</a>]. В чем же видел Гейзенберг роль классической школы? В том, что она передает отличительную особенность античной мысли — «способность обращать всякую проблему в принципиальную», то есть стремиться к упорядочению мозаики опыта.</p>
<p>С точки зрения методики преподавания, в школе «второго коридора» (для массы) господствует «педагогика лени и вседозволенности», а в школе для элиты — педагогика напряженных умственных и духовных усилий. Опросы учителей и администраторов школьной системы показали, что, по их мнению, главная задача «полусредней практической» школы — «занять» подростков наиболее экономным и «приятным для учеников» образом. Потому что «они не такие, как другие», в нормальных классах. Социологи даже делают вывод: используемый здесь «активный метод» обучения поощряет беспорядок, крик, бесконтрольное выражение учениками эмоций и «интереса» — прививает подросткам такой стереотип поведения, который делает совершенно невозможной их адаптацию (если бы кто-то из них попытался) к системе полной средней школы, уже приучившей их сверстников к жесткой дисциплине и концентрации внимания.
Расскажу о красноречивом случае, когда в одном конфликте выразились фундаментально разные подходы западных и советских педагогов, причем и те, и другие, были коммунистами. Я принимал участие в изучении истории пребывания в СССР испанских детей во время гражданской войны 1936–1939 г. — читал архивные документы, готовил по ним доклад.</p>
<p>В детском доме в Красновидово (Московская обл.) произошел такой инцидент. Испанский подросток, комсомолец, в плохом расположении духа вошел в столовую и крикнул женщине-подавальщице: «Наливай чай, собака!» (скорее всего, он еще плохо понимал ранг русских грубых выражений). Женщина его, конечно, обругала и пожаловалась директору. Его вызвали на партсобрание — совместно советских и испанских педагогов, членов компартий. В архиве лежит подробный протокол собрания. Испанцы начали клеймить подростка именно с классовых позиций: ты грубо обругал трудящуюся женщину, в тебе проснулись худшие инстинкты барчука, сеньорито и т. д. Он стоял, насупившись. Директорша ему говорит: «Вы здесь живете без родителей, родителей вам заменяем мы — учителя, воспитатели, эта подавальщица. И мы требуем от вас сыновней почтительности». Выслушав эти слова, парень зарыдал.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id7">
<h2><a class="toc-backref" href="#id25">О техникумах и слепоглухонемых</a></h2>
<blockquote>
<p>Техникум, аналогии котоpому как будто нет на Западе — вообще важное и еще не оцененное достижение советской сpедней школы.</p>
<p>Советские педагоги не просто доказали на практике, что принцип единой школы может быть реализован на практике. Нормальные дети, при всем различии индивидуальных способностей, вполне могут освоить общую, единую для данной культуры школьную программу весьма высокого уровня. Советские психологи и педагоги создали для этого мощные методологические и методические средства и принципы организации учебного процесса. С помощью этих средств было, например, сделано то, что казалось теоретически невозможным — единую школьную программу смогли осваивать (и затем даже учиться в университете!) <a class="reference external" href="http://caute.ru/ilyenkov/texts/genpers.html">слепоглухонемые</a> дети.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id9">
<h2><a class="toc-backref" href="#id26">О социальном неравенстве и Южнокорейской школе</a></h2>
<blockquote>
<p>По мере нарастания в нашем обществе подспудных и зачастую даже неосознанных «антисоветских» тенденций, портились учебные программы, школе навязывались странные нововведения. Так произошло, например, с <a class="reference external" href="http://ega-math.narod.ru/LSP/ch1.htm#b">программой по математике в конце 70-х годов</a>. Но тогда это еще поправлялось. Академик Л.С. Понтрягин даже написал четыре учебника по математике для учителей и заинтересованных старшеклассников. Сам он в 13 лет потерял зрение, и учеба далась ему с большим трудом. И он написал книги, исходя из своего юношеского опыта. Изданные массовым тиражом (по 250 тыс. экземпляров), эти замечательные книги в несколько дней исчезли с прилавков, и найти их вскоре стало невозможно. Конечно, они очень помогли учителям.</p>
<p>Обычно обpащают главное внимание на социальную стоpону дела: единая школа стpемится обеспечить юношам pавенство стаpтовых возможностей, нейтpализовать pазницу социального положения pодителей. Это — важный пpинцип социальной спpаведливости. Но еще важнее то, что единая и «двойная» школы воспpоизводят pазные типы общества.</p>
<p>Здесь стоит сказать, что уравнительность в образовании, реализация принципов единой школы есть общая черта традиционных обществ, а вовсе не изобретение советской власти. Например, после Корейской войны, из политических соображений США помогли модернизации Южной Кореи. Но именно с опорой на свои культурные принципы корейцы сумели эффективно использовать это обстоятельство и совершить исключительно быстрый рывок в индустриализации. Во многом этому послужила система образования, заложенная еще в конфуцианской философии.</p>
<p>В Южной Корее считается, что влияние материальных возможностей семьи на образование детей должно быть сведено к минимуму. Ярко выражено подозрительное отношение и властей, и общественного мнения к любой элитарности в образовании. Школьная программа едина для всей страны, ученики даже старших классов очень ограничены в возможности выбора факультативных предметов. Специализированных школ с углубленным изучением отдельных предметов почти нет. Старое конфуцианское образование было широким, общегуманитарным, специализированная подготовка не приветствовалась. Нет и платных школ, ибо в Корее считается, что все молодые люди должны иметь равное право на образование независимо от доходов родителей. Государство даже периодически ведет кампании борьбы с репетиторством и частными курсами по подготовке к вступительным экзаменам в вуз. Борьба эта, в общем, безуспешна, но важна именно установка, официальная моральная норма</p>
</blockquote>
<p>Кстати, а вот что пишет сам Понтрягин в журнале Коммунист о математике и качестве ее преподавания:</p>
<blockquote>
<p>Мое внимание привлекло в школьном учебнике определение вектора:</p>
<p>Вместо общепринятого и наглядного представления о нем как о направленном отрезке (именно такое определение, например, сохранилось и в "Политехническом словаре". М., "Советская энциклопедия", 1976, стр. 71) школьников заставляют заучивать следующее: "Вектором (параллельным переносом), определяемым парой (А, В) несовпадающих точек, называется преобразование пространства, при котором каждая точка М отображается на такую точку М1, что луч ММ1 сонаправлен с лучом АВ и расстояние [ММ1] равно расстоянию [АВ]". В.М. Клопский, 3.А. Скопец, М.И. Ягодовский. Геометрия. Учебное пособие для 9 и 10 классов средней школы. 6-е изд. М., "Просвещение", 1980, стр.42.</p>
<p>В этом сплетении слов разобраться нелегко, а главное — оно бесполезно, поскольку не может быть применено ни в физике, ни в механике, ни в других науках.</p>
</blockquote>
<p>Кто учился на всяких приматах и физтехах(как я) отлично поймет о какой проблеме идет речь. Кстати, тому кто хоть раз пытался заниматься по учебниках Колмогорова, будет интересно узнать что <a class="reference external" href="http://ega-math.narod.ru/LSP/ch1.htm#c">думает о Колмогорове сам Понтрягин</a></p>
</div>
<div class="section" id="id12">
<h2><a class="toc-backref" href="#id27">Обязанность учиться и ручной труд</a></h2>
<blockquote>
<p>В начале 70-х годов в СССР был законодательно предписан переход к всеобщему и обязательному среднему образованию. Социальная база «общества знания» становилась не только массовой, но и всеобщей. В отличие от рыночных систем образования в советской школе учиться было не только правом, но и обязанностью — так же, как у взрослых труд был и правом, и обязанностью (и то, и другое устраняется свободой контракта в рыночном обществе). Обязанность учиться распространялась даже на подростков, отбывающих заключение в воспитательно-трудовых колониях.</p>
<p>Следующее отличие от западной школы в том, что советская школа была тpудовой, в то вpемя как западную можно считать антитpудовой. Суть этого pазличия не в том, что там pастят белоpучек, а у нас — pаботяг. Быть может, даже бывает наобоpот: школьники, пpиучаемые молиться доллаpу, не гнушаются подpаботать. Мы говоpим сейчас не о дефектах pеализации пpинципов, а о самом пpинципе. А суть его в том, что в нашей школе тpуд пpедставлялся не пpоклятьем человека, а делом чести и даже духовного подвига — «воля и тpуд человека дивные дива твоpят».</p>
<p>А на Западе в учебных пpогpаммах сама тема тpуда является табу — тpуда как будто не существует, говоpить о нем нельзя. Если в задачах и упpажнениях и возникает тема «pаботника», то pечь идет о садовнике, добpом булочнике или, на худой конец, о стаpательном алжиpце-эмигpанте Али, котоpому «патpон» дал хоpошее место. Французские социологи в своей книги приводят выдержки из школьных текстов, в которых затрагивается тема трудовой деятельности человека — отличие от советских учебников впечатляет.</p>
<p>Виднейший американский социолог Р. Мертон отмечает очень важное качество массовой культуры США, о котором нам как-то мало известно: «Нелюбовь к ручному труду почти в равной степени присуща всем социальным классам американского общества». Здесь надо вспомнить мысль, которую настойчиво повторял К. Лоренц — именно ручной труд служит важным условием сохранения в сознании и культуре традиций и способности к уважению. Тpуд в западной школе мифологизиpован, школа совеpшает пеpвую pаботу по отчуждению человека от тpудовой pеальности (как, впpочем, и искусство — трудно вспомнить амеpиканский фильм, где героями были бы дояpка на феpме или pабочий в цехе).</p>
<p>Наша школа, напpотив, стpемилась это отчуждение пpеодолеть, и это делалось многими сpедствами. Задачами о том, сколько деталей пpоизвела бpигада и об уpожайности пшеницы, экскуpсиями на заводы, встpечами с шефами-инженеpами. В школе, где я учился, были дети из рабочих семей, почти все они хорошо знали завод своих родителей и на уроках применяли это знание без всяких ужимок, как нечто нормальное и достойное — спорили с учителем физики о том, как идет резание металла, рассказывали, как устроена фреза. Не говорю уж о сельских школах. А для западного школьника встреча с реальностью труда крестьянина — редкое событие. Сейчас ради экологии стали практиковать визиты фермеров с животными в колледжи, и это становится сенсацией. Сын моего друга в Испании однажды прибежал домой и кричит: «Мама, корова существует!». А он думал, что это что-то вроде черепашки-нинзя, персонаж мультиков.</p>
</blockquote>
<p>А я-то думаю почему вдруг у нас валом товарищей которые хотят стать белыми воротничками — давить на кнопки в уютненьком офисе, а вот починить кран в ванной, или чего хуже починить табуретку на кухне — это конечно же непрестижная работа. То же относится к слесарям, плотникам, сантехникам, электромастерам — старых кадров все меньше, а новых нету, потому что «не модно»</p>
<p>Ну и самое главное отличие западной школы:</p>
<blockquote>
Суть, повторяю, в том, что школа была направлена на создание «общества труда», а не «общества потребления». Конечно, школа не всесильна — мы говорим об ориентире. Но и сделано было не просто много. Только начиная утрачивать то, что было сделано, мы поймем, какое было создано благо. Даже не благо, а данная всем огромная роскошь — жить в обществе, не расколотом враждой в связи с трудом, то есть, враждой классовой.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id13">
<h2><a class="toc-backref" href="#id28">О доносах и самостоятельности</a></h2>
<blockquote>
<p>Уклад советской школы был ориентирован на развитие способности к сотрудничеству, а не конкуренции (это иногда называли «воспитание в коллективе» — думаю, не совсем точно, ибо коллектив коллективу рознь). <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%80%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%B5%D0%BD%D0%B1%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D1%80,_%D0%A3%D1%80%D0%B8">Ури Бронфенбреннер</a> излагает результаты эксперимента социальных психологов, проведенного в ряде стран. Изучались воспитанники интернатов в возрасте 12 лет. Он пишет:</p>
<p>«Ответы учеников сравнивались с ответами нескольких сотен их сверстников из детских домов Швейцарии, страны, где еще со времен Иоганна Песталоцци была разработана теория и практика группового воспитания, но отсутствовал и даже отрицался коллективный метод.</p>
<p>Эксперимент требовал следующего: каждый ученик должен ответить, как бы он поступил, узнав, что его одноклассник или друг совершил недостойный поступок. Была предложена 21 ситуация с разнообразными видами плохого поведения… В каждой ситуации ребенку разрешали выбрать один вариант из предложенных ему действий:</p>
<ul class="simple">
<li>пожаловаться взрослым</li>
<li>рассказать об этом другим детям, чтобы они помогли ему воздействовать на товарища</li>
<li>самому поговорить с другом и объяснить ему недостойность поведения</li>
<li>ничего не предпринимать, считая, что это его не касается</li>
</ul>
<p>После проведения эксперимента, но до анализа результатов, мы опросили воспитателей и педагогов каждой страны, какие ответы они надеются получить… Советские педагоги высказали единодушное мнение, что ребенок 11–13 лет прежде всего постарается сам урезонить своего друга. Если же его попытки не увенчаются успехом, призовет на помощь коллектив. У швейцарских педагогов единой точки зрения на этот вопрос не оказалось.</p>
<p>Результаты исследования показали следующее: в большинстве своем (75%) советские дети ответили, что сами бы поговорили с нарушителем дисциплины. Только третья часть швейцарских детей выбрала этот вариант, 39 % предпочли пожаловаться взрослым, к ним присоединились 11% русских учеников. 12% русских и 6% швейцарских детей решили, что надо обратиться за помощью к сверстникам. Последний вариант: «ничего не предпринимать, так как это меня не касается» — предложили 20% швейцарских и всего 1% советских детей».</p>
<p>Раздел книги, посвященный советской школе, У. Бронфенбреннер завершает выражением надежды, причем высказанной как бы от имени мирового сообщества психологов-педагогов:</p>
<p>«Мы вправе ожидать, что советское общество будет всегда опираться на детские общественные учреждения, в которых будут широко применяться проверенные временем методы коллективного воспитания, правда, с учетом особенностей личности.</p>
<p>Это, как нам кажется, означает, что советские дети в сравнении с американскими все же будут менее самостоятельными. Но это также означает, что они не будут проявлять бунтовщических, агрессивных настроений, не будут выступать против взрослых и не вырастут преступниками. Когда я был в Советском Союзе с семьей, то с изумлением и радостью обнаружил, что улицы Москвы и других городов ни днем, ни ночью не таят в себе опасности для жизни женщин и детей. Говорят, так когда-то было и в Нью-Йорке».</p>
</blockquote>
<p>Этот эксперимент, проливает небольшой луч света о теме «стукачества» в наших краях. Эта незаметная культурная особенность вводит многих эмигрантов в ступор. Кроме этого, он частично обьясняет некоторую пассивность граждан ex-USSR, ожидание «команд сверху» и колоссальный запас терпения по отношению к всяким беспределам вокруг.</p>
</div>
<div class="section" id="id15">
<h2><a class="toc-backref" href="#id29">О безработице и детях</a></h2>
<blockquote>
<p>Когда человек теряет работу, первой жертвой становится его сын-подросток. Он пополняет ряды наркоманов и преступников, даже если материальных лишений семья еще не ощущает. Это — один из важнейших выводов многолетних исследований безработицы в США. Готова ли наша школа к тому, чтобы морально помочь детям завтрашних безработных? Похоже, что не только не готова, а и сама становится инструментом раскола и страданий в среде детей и подростков.</p>
<p>А ведь учительство пошло на этом пути дальше — оно молчаливо согласилось с тем, чтобы школьное образование перестало быть всеобщим. Без шума отняли огромное завоевание, сразу отбросив Россию в разряд быстро отстающих стран. И никакими экономическими соображениями это оправдать невозможно — вложения в квалификацию рабочей силы везде и всегда являются самыми рентабельными. Но дело и не в экономике. Сегодня, в отличие, скажем, от начала века, отлучение от образования есть выбрасывание из общества. А переход к платному образованию есть неминуемое отлучение от него значительной части подростков, их десоциализация.</p>
<p>У. Бронфенбреннер подчеркивает, что эффективные методы успешной социализации детей, принятые в советской школе не являются чем-то неведомым, они прекрасно известны западной психологической науке. Дело в общественном строе, который предопределяет возможность или невозможность их применения в практике. Раздел своей книги об американской школе он заключает маленьким резюме «Еще раз о советском воспитании». Он пишет:</p>
<p>«Мы завершили анализ важнейших факторов, влияющих на поведение и развитие детей. Исходя из полученной перспективы представляется целесообразным вновь коротко остановиться на советских методах воспитания и рассмотреть их в свете тех принципов педагогического вмешательства, которые мы сформулировали. При этом нельзя не подчеркнуть, насколько широко осуществляются эти принципы в практике советского воспитания. Забота о питании и здоровье беременных женщин и новорожденных, применение в значительных масштабах моделирования позитивного поведения, массовое привлечение подростков и взрослых к работе с детьми младшего возраста, сознательное использование влияния коллектива при подкреплении желательного поведения, воспитание даже у маленьких детей чувства ответственности во имя общих целей класса, школы и района — вот та педагогическая стратегия, которая представляется наиболее эффективной с точки зрения воздействия на процесс социализации ребенка.</p>
<p>Обращает на себя внимание тот факт, что большинство исследований, которые мы использовали для обоснования наших принципов, было проведено на Западе. Изучая интересовавшие нас вопросы, мы пришли к выводу, что социальная психология получила в Советском Союзе статус узаконенной дисциплины лишь в конце пятидесятых годов, а систематические экспериментальные исследования в этой области стали появляться еще позже. Таким образом, мы столкнулись с парадоксом: принципы, которые ученые на Западе исследовали и в значительной степени ограничили стенами лабораторий, русские открыли и применили в национальном масштабе» [4, c. 126].</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="vs">
<h2><a class="toc-backref" href="#id30">Обучение vs. Образование</a></h2>
<blockquote>
Школа занята образованием народа. Ее главная задача — не обучение, а образование. Как следует из самого смысла этого слова, образование есть создание из ребенка частицы народа, причем народа именно данной, вполне конкретной страны. Российская школа из детей образует людей, соединяющихся в народ России, а не США или Люксембурга. Система образования имеет целью воссоздать, воспроизвести в новом поколении общество и культуру. Школа выполняет эту задачу методами обучения и воспитания, и эти методы связаны неразрывно. Учитель и соученики-однокашники передают ребенку те знания, умения и образ мыслей, которые считаются необходимыми в данном обществе, а также те понятия о добре и зле, нормы поведения и запреты, которые соединяют людей в одно общежитие, определяют жизнеустройство в этом обществе. Все это и составляет то «культурное ядро» общества, которое школа сохраняет и передает из поколения в поколение. Можно сказать, что школа — это «генетическая матрица» культуры, на которой воспроизводятся последующие поколения.</blockquote>
<p>А вот отличный ответ на вопросы из серии «да зачем мне нужен был этот институт? ничего из того чему учили сейчас все равно не применяю». Многие мои друзья и знакомые любят подобным образом «оправдывать» свои 5-6 лет жизни в университете.</p>
<blockquote>
Напомним высказывание Гейзенберга: «Образование — это то, что остается, когда забыли все, чему учились». Конечно, люди забывают формулы. Но остается тот интеллектуальный опыт, который подросток получил, разбирая вместе с учителем выведение формулы sin(2x). Тот, кто этого опыта не имеет, исключен из культуры, включающей в себя такие интеллектуальные навыки — они имеют фундаментальный характер.</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id16">
<h2><a class="toc-backref" href="#id31">Социальное неравенство по качеству образования</a></h2>
<p>Здесь упоминаются интересные факты о США в сфере образования:</p>
<blockquote>
<p>При сегрегации населения по качеству образования предъявлять одинаковые требования (как это заложено в доктрине ЕГЭ [украинский аналог — ВНТ]) к выпускнику платного московского лицея, где преподают профессора, и к выпускнику сельской школы, где один учитель преподает и физику, и химию, и математику — значит создавать резкое неравенство в доступе к высшему образованию. Так отсекают от него талантливую молодежь из глубинки. Ректор МГУ, академик В.А. Садовничий — кстати, сам поступивший в университет после сельской школы — говорил, что и сейчас еще самое лучшее пополнение ведущий вуз России получает из глубинки. Теперь именно этот источник будет загублен в первую очередь.</p>
<p>Отказ от принципа единой школы автоматически снимает с государства ответственность за программы — учебные планы перейдут под контроль попечительских советов, так что и спросить будет не с кого. В этих советах главную скрипку будут играть денежные мешки, «спонсоры», российский «частный капитал». Его социальные установки и культурные стереотипы противоречат самому духу «общества знания», как это проявилось уже в отношении к науке. Уж что-что, а школу в руки «новых русских» никак нельзя было отдавать.</p>
<p>Здесь реформаторы были обязаны сообщить, как обстоят дела в той стране, которую они берут за образец. Что происходит в США, где учебные планы разрабатывают частные компании, а принимают местные попечительские советы? Недавний пример — письмо 200 ученых: физиков, химиков, математиков, в том числе Нобелевских лауреатов, в газету «Вашингтон Таймс». Они собрали 70 тыс. долларов и на правах рекламы напечатали на целой странице газеты письмо, где анализируют школьные программы по математике, рекомендованные Министерством образования США. Учебники, составленные по этим программам, полны ошибок, а до 4-го класса рекомендуется совсем не использовать учебников, объясняя материал на пальцах, кубиках, карточках. Многие программы не включают деления дробей и умножения многозначных чисел.</p>
<p>В этих программах ни одной теме не посвящено более двух уроков подряд. Один день изучают сложение, на следующий день — симметрию, затем координаты, потом свойства трехмерных фигур, потом дроби, на следующий день деньги, потом вычитание, шкалу термометра, потом таблицы. Потом снова сложение. Стройной системы в головах учеников не создается. Нет времени остановиться, подумать, понять. Потому-то обучение сложению продолжается с первого до шестого класса. По мере продвижения в этот калейдоскоп добавляют умножение и деление.</p>
<p>В своем письме ученые заявили, что невозможно было разработать ничего хуже. Но министр не отозвал учебники. Он ответил, что рекомендации государства не обязательны и школьные округа сами вольны следовать им или нет. Ученых, написавших письмо, обвинили в непонимании школьной специфики и пренебрежении нуждами бедных и расовых меньшинств. И даже в элитарном эгоизме — мол, они хотят заставить общую школу обучать тому, что надо знать только элите.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id17">
<h2><a class="toc-backref" href="#id32">Общее снижение качества школьного образования</a></h2>
<blockquote>
<p>Важнейшим препятствием для выхода из кризиса становится и резкое снижение качества образования детей из благополучной части общества. Это — неизбежное следствие отказа от программных принципов российской школы. То, что на Первом съезде работников просвещения в 1918 г. учителя приняли выстраданное русской культурой решение о создании в России единой общеобразовательной школы и обязательном обучении, на целый исторический период укрепило нашу страну и материально, и духовно. Школа университетского типа — для всех детей!</p>
<p>Это благо мы утратили — и возвращается к нам неграмотность подростков, лишенных школы, и полуграмотность тех, кому судьба определила учиться в «школе для массы», школе «второго коридора». Академик В.И. Арнольд в статье «<a class="reference external" href="http://dame.mipt.ru/abitur/edu/arnold.html">О состоянии образования в различных странах мира</a>» писал:</p>
<p>«Американские исследователи-образованиеведы выяснили, что разделить 1 и 1/4 на 1/2 могут лишь лучшие из учителей арифметики в их средних школах (число этих «лучших» учителей составляет всего 1 % от числа всех). Представители фирмы «Боинг» из Сиетла, приезжавшие недавно в Москву, рассказывали, что не могли бы поддерживать высокий технический уровень своих разработок без помощи иностранцев, подготовленных лучше, чем американские школьники, — японцев, китайцев и русских, которых в школах до сих пор продолжают учить как основам фундаментальных наук, так и умению думать и решать нетривиальные задачи. Но фирма опасается, что американизация обучения вскоре ликвидирует и этот источник кадров, и хотела бы помочь сохранить в России высокий уровень школьного образования».</p>
</blockquote>
<p>Тут Кара-Мурза, цитирует Арнольда — статьи которого об образовании тоже <a class="reference external" href="http://www.mccme.ru/edu/index.php?ikey=viarn">нужно прочитать.</a></p>
</div>
<div class="section" id="id20">
<h2><a class="toc-backref" href="#id33">Тесты vs. Экзамены</a></h2>
<blockquote>
<p>Когда в конце 60-х годов на Западе началась волна разработки и применения формализованных количественных методов оценки сложных видов деятельности, вопрос о методологической обоснованности этих подходов какое-то время был в центре внимания ученых и философов.</p>
<p>Лауреат Нобелевской премии О.Н. Хиншельвуд писал:</p>
<p>«В настоящее время существует опасность, что может возникнуть серьезная путаница в том, каким образом общество, находящееся под влиянием силы научного метода, но имеющее мало интуитивного чувства практики настоящего ученого, сможет установить критерии меры и количества для качественных вещей, к которым они неприложимы. Если количественные измерения действительно приложимы — очень хорошо. Однако все еще имеется искушение там, где это не может быть сделано, произвольно заменять хорошие, но субъективные критерии явно худшими только потому, что эти последние могут быть представлены в данных числовых измерений и рассматриваемы механически.</p>
<p>Стремление поступать подобным образом еще более возросло в связи с модой вводить информацию в вычислительные машины… В самом деле, если вы введете в машину разумное, то и получите разумный результат. Однако, к несчастью, если вы введете неразумное, то получите не имеющее смысла решение, которое будет еще менее разумным, так как не будет сразу распознано в качестве чепухи, каковой оно в действительности является…</p>
<p>Защитой ложного количественного подхода не будет также и то, что мы часто не знаем лучшего выбора. Если не известно, каким путем достичь правильного суждения, то лучше уж принять факт как таковой и не делать положение хуже, чем оно есть, путем симуляции. Я считаю, что замена трудных качественных суждений неадекватными механическими данными не является рационализацией или эффективностью или же беспристрастностью и объективностью, а просто представляют собой весьма печальное отсутствие ответственности»</p>
<p>Экзамены — важнейшая часть школьного образования, венец учебы, наполненный множеством смыслов. Принятый в нашей школе экзамен в форме диалога — и в письменной форме, и в разговоре школьника с комиссией — был нашим национальным достоянием. Он позволял оценить и запас усвоенных школьником знаний и, что более важно, владение навыками познавательной деятельности. При этом диалог позволял отсеять «шум» несущественных недочетов или слабостей ученика, которые могут быть легко устранены в ходе интеллектуальной тренировки. Такой экзамен активно выискивал в общей массе подростков, способных и устремленных к знанию и творчеству. Именно это открыло доступ к высшему образованию в лучших вузах страны способной молодежи из глубинки. Их знания и умения не подвергались той шлифовке, которую дают столичные школы и репетиторы, но экзамен в режиме диалога нейтрализовал этот фактор. ЕГЭ эту возможность устраняет.</p>
</blockquote>
</div>
<div class="section" id="id21">
<h2><a class="toc-backref" href="#id34">О доказательствах в математике</a></h2>
<blockquote>
<p>В статье «<a class="reference external" href="http://vivovoco.rsl.ru/VV/JOURNAL/VRAN/ARNOLD.HTM">Антинаучная революция и математика</a>» академик В.И. Арнольд пишет:</p>
<p>«Особенно опасна тенденция изгнания всех доказательств из школьного обучения… Тот, кто в школе не научился искусству доказательства, не способен отличить правильное рассуждение от неправильного. Такими людьми легко манипулировать безответственным политикам. Результатом могут стать массовый гипноз и социальные потрясения» .</p>
<p>Ориентация на знание массы разрозненных фактов, провоцируемая ЕГЭ, лишит школу установки на систематизированные знания, устранит из программ обучение логическому обоснованию изучаемых понятий и представлений, сделает ненужным формирование целостной картины мира. Именно целостное представление о предмете, умение анализировать и находить внутреннюю логику процессов отличало выпускников советской школы от их западных сверстников. Именно поэтому так были востребованы на Западе советские и прошедшие еще советскую школу российские специалисты и ученые. Именно эти содержательные стороны российской школы будет подавлять тестирование.</p>
</blockquote>
<p>На собственном опыте, могу лишь подтвердить, что доказательства — далеко не самая приятная часть в изучении математики. Еще в физмат группе лицея я всегда задавался вопросом зачем это надо вообще? Тем не менее, со временем— вопросы на которые отвечает доказательство в математике, я начал ставить по отношению к сущностям далеким от математики. Вопросы типа «Почему это верно? Откуда это следует? » прочно вошли в привычку. Все вместе, это вырабатывает определенное устройство мышления.</p>
</div>
<div class="section" id="id23">
<h2><a class="toc-backref" href="#id35">Изменение принципов воспитания и сексуальная революция</a></h2>
<blockquote>
<p>Важным элементом школьной реформы как части общей трансформации российского общества стала смена установок в воспитании детей и подростков. «Мягкое» изменение заключается в том, что функция воспитания шаг за шагом вытесняется из сферы ответственности школы. В 90-е годы это шло под лозунгом «деидеологизации» и выразилось в переходе к «ценностному плюрализму». Например, были якобы устранены все ориентиры при разработке школьных учебников истории. В реальности это было средством создания «контролируемого хаоса» в сознании учащихся.</p>
<p>Юристы и психологи писали в 1991 г.:</p>
<p>«Подростки потеряли интерес к привычным общественным ценностям и институтам, традиционным формам проведения досуга. Они больше не доверяют миру взрослых. Не случайно стремительно растет армия ничем не занятых подростков (с 1984 г. она увеличилась в шесть раз). В пресловутых молодежных «тусовках» неминуемо наступает сексуальная деморализация несовершеннолетних девушек»</p>
<p>Важное место в программе «смены менталитета общества через школы» заняла сексуальная революция. Разрушая отрицательное отношение к демонстративной половой распущенности и проституции, бывшее в советском обществе важным нравственным стереотипом, пресса расшатывала «культурное ядро» общества.</p>
<p>В 2003 г. в Петербурге возникла напряженность в связи с выпуском в продажу порнофильма «Школьница-2». Шок вызвал тот факт, что съемки фильма проводились в конкретной школе № 193 в Гродненском переулке Центрального района Петербурга. Ученики и их родители увидели на экране знакомые кабинеты и классы, стенгазету на стене, выставку детских рисунков. Увидели парты и столы, на которых разыгрывались порнографические сцены. Когда возмущенные родители пришли в школу и пригласили педагогов тоже просмотреть фильм, то многие из учителей плакали, а с некоторыми был сердечный приступ. Плакали не только от оскорбления, но и от бессилия.</p>
</blockquote>
<p>Прямо целый конспект получился, кто дочитал до этого места — респект и уважуха</p>
</div>
S.N.U.F.F. Виктор Пелевин.2011-01-14T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-14:ru/2011/01/snuff.html<div class="img-wrapper" style="width:483px;"><img alt="S.N.U.F.F." class="align-left" src="/images//books/2011/snuff.jpg" style="width: 468px;"/><span>S.N.U.F.F.</span></div>
<p>«<a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/S.N.U.F.F_(%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD)">Роман-утøпiя</a> Виктора Пелевина о глубочайших тайнах женского сердца и высших секретах летного мастерства»!</p>
<p>Самое новое произведение Пелевина. Прочитал запоем за несколько дней.</p>
<p>Одной из ярких вещей которая запомнилась из романа это концепция <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%82%D1%83">маниту</a> — этим словом обозначают деньги, Бога и телевизор, тонкий троллинг в духе времени! :)</p>
Empire V. Виктор Пелевин.2011-01-12T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-12:ru/2011/01/empire-v.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Empire V" class="align-left" src="/images//books/2011/empire-v.jpg" style="width: 200px;"/><span>Empire V</span></div>
<p>С момента прочтения мной первой книги Пелевина Generation P, минуло уже больше десяти лет и я решил тряхнуть стариной и почитать его последние произведения. Так уж получилось что Пелевин -- единственная художественная литература которую я могу переварить последние лет 5 :)</p>
<p>Сказать что я был в восторге — ничего не сказать.</p>
<p>Этой книге о вампирах даже посвящена <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/Empire_V">целая страница в википедии</a>, так что я не буду повторяться.</p>
После 3 уже поздно. Масару Ибука.2011-01-10T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-10:ru/2011/01/posle-3-uzhe-pozdno.html<div class="img-wrapper" style="width:309px;"><img alt="После 3 уже поздно" class="align-left" src="/images//books/2011/posle-3-uzhe-pozdno.jpg" style="width: 294px;"/><span>После 3 уже поздно</span></div>
<p>Очень известная книга о раннем развитии детей от основателя корпорации Sony. Возможно, некоторые из японских советов и не применимы в наших реалиях, но точно справедливо лишь одно — детьми нужно заниматься с первого дня их рождения.</p>
<p>Всем будущим и настоящим родителям обязательно к прочтению.</p>
Неизвестная история человечества. Ричард Томпсон, Майкл Кремо.2011-01-09T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-09:ru/2011/01/neizvestnaja-istoria-chelovechestva.html<div class="img-wrapper" style="width:265px;"><img alt="Неизвестная история человечества." class="align-left" src="/images//books/2011/neizvestnaja-istoria.jpg" style="width: 250px;"/><span>Неизвестная история человечества.</span></div>
<p>Альтернативный взгляд на версию о происхождении человека. Много ли из вас верят что произошли от обезьяны?</p>
<p>В какой-то момент книга может показаться скучной, так как по-сути построена на тоннах различных фактов, которыми авторы подтверждают свою позицию: cовременный человек существовал на Земле на протяжении многих миллионов лет.</p>
<p>Внушительная библиография в более чем 540 книг и статей заставляет отнестись к находкам авторов с должной долей уважения.</p>
Зазаборный роман. Владимир Борода.2011-01-08T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-08:ru/2011/01/zazabornyj-roman.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Зазаборный роман. Владимир Борода." class="align-left" src="/images//books/2011/zazabornyj-roman.jpg" style="width: 200px;"/><span>Зазаборный роман. Владимир Борода.</span></div>
<p>История советского хиппи которого превратили в зека.</p>
<p>Мне всегда была интересна психология людей в различных критических и нестандартных ситуациях, и эта книга как раз об этом. Если профильтровать поливание грязью «совка» то можно получить отличный мануал о том как выжить обычному человеку за решеткой.</p>
<p>Disclaimer: много ненормативной лексики и тюремного жаргона.</p>
СПИД, приговор отменяется. Андрей Дмитриевский, Ирина Сазонова.2011-01-07T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-07:ru/2011/01/aids-alternate.html<div class="img-wrapper" style="width:327px;"><img alt="СПИД, приговор отменяется. Андрей Дмитриевский, Ирина Сазонова." class="align-left" src="/images//books/2011/aids.jpg" style="width: 312px;"/><span>СПИД, приговор отменяется. Андрей Дмитриевский, Ирина Сазонова.</span></div>
<p>Альтернативный взгляд на проблему ВИЧ-СПИД. Внезапно оказывается что есть другая точка зрения о происхождении вируса ВИЧ, и его влиянии на болезнь СПИД. С 1981 года прошло уже больше 30-ти лет, а лекарства до сих пор не придумали — по этой причине многие умы задумались а нету ли в ВИЧ-СПИД движении какого-то подвоха?</p>
<p>Кстати говоря, ранее <a class="reference external" href="/ru/2011/01/dancing-naked-in-the-mind-field.html">упомянутый Кэри Мюллис</a> только подтверждает основное утверждение этой книги о том что вирус ВИЧ не является причиной СПИДа — научных доказательств нобелевскому лауреату так и не удалось нарыть, все держится на какой-то всеобщей «вере».</p>
Dancing Naked in the Mind Field. Kary Mullis2011-01-05T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-05:ru/2011/01/dancing-naked-in-the-mind-field.html<div class="img-wrapper" style="width:375px;"><img alt="Dancing Naked in the Mind Field. Kary Mullis" class="align-left" src="/images//books/2011/naked.jpg" style="width: 360px;"/><span>Dancing Naked in the Mind Field. Kary Mullis</span></div>
<p>Отличнейшея книга нобелевского лаурета по химии (1993) в виде автобиографических историй. <a class="reference external" href="http://en.wikipedia.org/wiki/Kary_Mullis">Кэри</a> пишет о своих женах, о том как он бухал и курил траву, о занятии виндсерфингом, о том как его украли инопланетяне вкупе с мировыми проблемами науки и загадке СПИДа. Если вы читали подобные истории из жизни Фейнмана («<a class="reference external" href="/ru/2010/01/surely-you-re-joking-mr-feynman.html">Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман</a>» о которых я писал в прошлогоднем книгозачите) — масса удовольствия вам гарантировано.</p>
<p>О общественной теории выбора:</p>
<blockquote>
<p>James Buchanan advanced an ugly idea that got him a Nobel Prize in 1986. Buchanan cannot be held responsible for the ugliness; we can’t blame the messenger. It came to be known as public choice theory. You will recognize it and wonder why people get Nobel Prizes for pointing out such simple things. The answer is that most people can’t see the simple things and the simple things are always the most important.</p>
<p>Buchanan divided the world into four groups—voters, politicians, bureaucrats, and interest groups. Everyone in each of these groups wants something from the System, and everyone but the voters are organized professionals. The voters have to go to work every day. They cannot concentrate from nine to five on how to get something from the System. Most of us fall into the voter category.</p>
</blockquote>
<p>О том что случилось с научным методом:</p>
<blockquote>
<p>The chairman of the Federal Atmospheric Commission is having dinner tonight with his secretary and some expert they flew in from Cal Tech. He just announced tonight on CNN that his lab needed another $50 million dollars to study ozone depletion. Over swordfish, with the new science correspondent from CNN, they are congratulating themselves on what a smooth job they did today on the news. Crème caramel and B&Bs and cappuccinos later they promise to meet again in Oslo at the Envirocon World 2000 meeting next fall.</p>
<p>The ozone story is on NPR as you drive home from work. You feel terrible about all those years that your shaving cream came from an aerosol can, and your wife was using aerosol hairspray. You seem to be feeling guilty a lot these days—almost every time you turn on the news and hear about the environment.</p>
<p>You stop by Walgreen’s to get some shaving gel without CFCs. The large pepperoni pizza in the back seat stinks up the car and it’s getting cold, but you’ve done your best for the planet. The family isn’t impressed when you get home. Maybe you think it would be nice to have some B&B of your own tonight, but it’s April. Taxes are due, and your wife, watching Seinfeld, doesn’t want to talk about it and wouldn’t think it was safe for you to go down to the liquor store this time of night anyhow. Your daughter reminds you that you haven’t sent the check to Greenpeace, and by the way, she’s definitely going up the coast this weekend to the protest over the Marin Headlands Interior Department deal, and your wife says she can’t, and “Would you please talk to her, Dad. She acts like I’m going up there for fun.”</p>
<p>Is this you? Or were you the one with the mushrooms and red peppers?</p>
</blockquote>
<p>О прошлых отношениях:</p>
<blockquote>
For three months I did sporadic experiments while my life with Jennifer, at home and in the lab, was crumbling. Progress in the lab was slow. Finally I retreated from the idea of starting with human DNA. I settled on something simpler, called a plasmid. The first successful experiment happened on December 16, 1983. It was dark outside when I took the autoradiogram out of the freezer and developed it. There, just where it should have been, was a little black band. A tiny little black band. It meant that I was going to be famous. I remember the date. It was the birthday of Cynthia, my former wife from Kansas City, who had encouraged me to write fiction and bore us two fine sons. I had strayed from Cynthia eventually to spend two tumultuous years with Jennifer. When I was sad for any other reason, I would also grieve for Cynthia. There is a general place in your brain, I think, reserved for “melancholy of relationships past.” It grows and prospers as life progresses, forcing you finally, against your better judgment, to listen to country music.</blockquote>
<p>О химиках, физиках, математиках и философах:</p>
<blockquote>
They didn’t have that problem in the chemistry department, which was much larger than the biochemistry department. Consequently, their A60 was in use seven days a week, twenty-four hours a day. It never had down time to lose tune, so the chemists didn’t have to learn how to align it. When the postdoc found our machine out of tune, he just assumed that the biochemists were screwing it up. This was typical of a chemist; chemists always believe they’re smarter than biochemists. Of course, physicists think they’re smarter than chemists, mathematicians think they’re smarter than physicists, and, for a while, philosophers thought they were smarter than mathematicians, until they found out in this century that they really didn’t have anything much to talk about.</blockquote>
<p>О проблеме ВИЧ-СПИД:</p>
<blockquote>
<p>When I first heard in 1984 that Luc Montagnier of France’s Pasteur Institute and Robert Gallo of America’s National Institutes of Health had independently discovered that the retrovirus HIV—Human Immunodeficiency Virus—caused AIDS, I accepted it as just another scientific fact. It was a little out of my field of biochemistry, and these men were specialists in retroviruses.</p>
<p>Four years later I was working as a consultant at Specialty Labs in Santa Monica. Specialty was trying to develop a means of using PCR to detect retroviruses in the thousands of blood donations received per day by the Red Cross. I was writing a report on our progress for the project sponsor, and I began by stating, “HIV is the probable cause of AIDS.”</p>
<p>I asked a virologist at Specialty where I could find the reference for HIV being the cause of AIDS.</p>
<p class="attribution">—“You don’t need a reference,” he told me. “Everybody knows it.”
— “I’d like to quote a reference.” I felt a little funny about not knowing the source of such an important discovery. Everyone else seemed to.
— “Why don’t you cite the CDC report?” he suggested, giving me a copy of the Centers for Disease Control’s periodic report on morbidity and mortality.</p>
</blockquote>
<blockquote>
I read it. It wasn’t a scientific article. It simply said that an organism had been identified—it did not say how. It requested that doctors report any patients showing certain symptoms and test them for antibodies to this organism. The report did not identify the original scientific work, but that didn’t surprise me. It was intended for physicians, who didn’t need to know the source of the information. Physicians assumed that if the CDC was convinced, there must exist real proof somewhere that HIV was the cause of AIDS.</blockquote>
<p><a class="reference external" href="http://www.amazon.com/Dancing-Naked-Field-Bloomsbury-Paperbacks/dp/0747545537">Dancing Naked in the Mind Field на Амазоне</a></p>
The Toilet Paper Entrepreneur. Mike Michalowicz2011-01-04T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-04:ru/2011/01/toilet-paper-entrepreneur.html<div class="img-wrapper" style="width:358px;"><img alt="The Toilet Paper Entrepreneur. Mike Michalowicz" class="align-left" src="/images//books/2011/tpe.jpg" style="width: 343px;"/><span>The Toilet Paper Entrepreneur. Mike Michalowicz</span></div>
<p>Очередная книга с громким названием в американском «туалетном» стиле. Как бы проводит некие параллели между ситуацией когда у вас закончилась туалетная бумага, и ситуацией старта собственного бизнеса :) Что между этими двумя вещами общего — предлагается понять читателю.</p>
<p>В целом, достаточно позитивная и мотивирующая книга в духе <a class="reference external" href="/ru/2010/01/rework.html">Rework от 37signals</a>.</p>
<blockquote>
<p>Money is an amplifier of habits. If you have bad habits and receive lots of money, you will simply repeat your bad habits more often. If your habits are good, it will amplify those good behaviors. Money allows us to be more of who we already are. So we better have a strong mindset and have established good habits before we get gobs of money.</p>
<p>“Catch a man a fish and you can sell it to him. Teach a man to fish and you ruin a wonderful business opportunity.” — Karl Marx</p>
<p>Commit to leading on Quality, Price, or Convenience, and make sure you pick just one to focus your attention on. Stay in the ballpark with the other two areas, but never, ever compromise your Area of Innovation in an effort to excel in all three. When you diligently and consistently work to raise the bar in your Area of Innovation, effectively competing with yourself, you stay out of your competition’s reach.</p>
<p>Community — Finally, at this stage we start talking about someone else besides you! Well, not really. The community is the people you are serving. You will be delivering something to them that is 100% consistent with YOUR Life Mission, is 100% moving YOU toward YOUR Destiny, is extraordinary because of YOUR Area of Innovation and is consistent with YOUR values. Well, shit, who better to consume this thing than you and people just like you and people who want to be like you? Exactly!</p>
</blockquote>
<p>В русском переводе, книга почему-то называется «<a class="reference external" href="http://mann-ivanov-ferber.ru/books/Luchiernoctar/Tbb2/">Стартап без бюджета</a>», что еще раз убеждает в том что книги нужно читать в оригинале.</p>
<p><a class="reference external" href="http://www.toiletpaperentrepreneur.com/">http://www.toiletpaperentrepreneur.com/</a></p>
Религии и тайные учения востока. Йог Рамарачака2011-01-03T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-03:ru/2011/01/religii-vostoka.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Религии и тайные учения востока. Йог Рамарачака" class="align-left" src="/images//books/2011/religii_vostoka.jpg" style="width: 200px;"/><span>Религии и тайные учения востока. Йог Рамарачака</span></div>
<p>Если вы всю жизнь считали что индуизм — это такая отдельная религия где-то в районе Индии, то эта книга вас расстроит. Всем кому интересна тема индийских религий, йоги, вед рекомендуется к прочтению. Как минимум, книга дает классификацию различных индийских учений, с небольшими экскурсами в историю вопроса— почему, например система йоги возникла на базе учения санкхья.</p>
<p>Интересной является глава о индийских магах, или так называемых «факирах», о том кто это такие дает представление вот эта картинка:</p>
<div class="img-wrapper" style="width:715px;"><img alt="Факир" class="align-left" src="/images//books/2011/fakir.jpg" style="width: 700px;"/><span>Факир</span></div>
<p>Вся магия подобных товарищей которой восхищались западные люди, для самих индусов является не более чем фокусами и никак не противоречит законам природы.</p>
<blockquote>
Другой фокус заключается в следующем. Факир поднимается и, взяв из рук своего помощника длинную тонкую веревку, подбрасывает конец ее, завязанный узлом, высоко в воздух. Веревка в продолжение нескольких минут поднимается все выше и выше и вьется в воздух благодаря ловким движениям руки, пока, наконец, узел совершенно не пропадает из виду. Тогда факир оставляет веревку, но она не падает на землю, а нижний конец ее болтается в нескольких футах от земли, как будто бы где-то высоко над землей эта веревка подвешена на какой-нибудь невидимый крючок или брус. Тогда факир велит одному из своих маленьких помощников подняться вверх по веревке. Мальчик быстро поднимается все выше и выше, и наконец тоже исчезает. Далее факир хлопает в ладоши и, о диво (!) сама веревка пропадает. Через несколько минут исчезнувший мальчик возвращается в толпу, запыхавшись, как будто он пробежал очень далекое расстояние. Иногда этот фокус разнообразится, заканчиваясь тем, что мальчик появляется высоко в воздухе, как едва заметная точка, и затем, постепенно, спускается вниз по веревке. Этот фокус имеет много вариаций, но по существу остается одним и тем же.</blockquote>
Агрессия. Конрад Лоренц2011-01-02T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-02:ru/2011/01/aggressia.html<div class="img-wrapper" style="width:465px;"><img alt="Агрессия. Конрад Лоренц" class="align-left" src="/images//books/2011/aggressia.jpg" style="width: 450px;"/><span>Агрессия. Конрад Лоренц</span></div>
<p>Книга о внутривидовой агрессии, первая часть которой о рыбках мне показалась довольно скучной — но вторая часть о поведении крыс и гусей оказалась потрясающей. Особенно интересными являются вопросы которые подымает автор — возможна ли дружба и любовь у разных видов птиц и млекопитающих? В свете нарастающей пропаганды педерастии, читателю интересно также будет узнать о «голубых» и бисексуальных гусях — в частности, сравнить как это выглядит в дикой природе и как у современного человека.</p>
<blockquote>
<p>Когда молодой гусак предлагает триумфальный крик другому самцу и тот соглашается, то каждый из них приобретает гораздо лучшего партнёра и товарища, — насколько это касается именно данной функциональной сферы, — чем мог бы найти в самке. Так как внутривидовая агрессия у гусаков гораздо сильнее, чем у гусынь, то и сильнее предрасположенность к триумфальному крику, и они вдохновляют друг друга на великие дела. Поскольку ни одна разнополая пара не в состоянии им противостоять, такая пара гусаков приобретает очень высокое, если не наивысшее положение в иерархии своей колонии. Они хранят пожизненную верность друг другу, по крайней мере не меньшую, чем в разнополых парах. Когда мы разлучили нашу старейшую пару гусаков. Макса и Копфшлица, сослав Макса в дочернюю колонию серых гусей на Ампер-Штаузее у Фюрстенфельдбрюка, то через год траура оба они спаровались с самками, и обе пары вырастили птенцов. Но когда Макса вернули на Эсс-зее, — без супруги и без детей, которых мы не смогли поймать, — Копфшлиц моментально бросил свою семью и вернулся к нему. Супруга Копфшлица и его сыновья, по-видимому, оценили ситуацию совершенно точно и пытались прогнать Макса яростными атаками, но им это не удалось. Сегодня два гусака держатся вместе, как всегда, а покинутая супруга Копфшлица уныло ковыляет за ними следом, соблюдая определённую дистанцию.</p>
<p>Понятие, которое обычно связывается со словом «гомосексуальность», определено и очень плохо, и очень широко.</p>
<p>«Гомосексуалист» — это и одетый в женское платье, подкрасившийся юноша в притоне, и герой греческих мифов; хотя первый из них в своём поведении приближается к противоположному полу, а второй — во всем, что касается его поступков, — настоящий супермен и отличается от нормального мужчины лишь выбором объектов своей половой активности. В эту категорию попадают и наши «гомосексуальные» гусаки. Им извращение более «простительно», чем Ахиллу и Патроклу, уже потому, что самцы и самки у гусей различаются меньше, чем у людей. Кроме того, они ведут себя гораздо более «по-людски», чем большинство людей-гомосексуалистов, поскольку никогда не совокупляются и не производят заменяющих действий, либо делают это в крайне редких, исключительных случаях. Правда, по весне можно видеть, как они торжественно исполняют церемонию прелюдии к совокуплению: то красивое, грациозное погружение шеи в воду, которое видел у лебедей и прославил в стихах поэт Гёльдерлин. Когда после этого ритуала они намереваются перейти к копуляции, то — естественно — каждый пытается взобраться на другого, и ни один не думает распластаться на воде на манер самки. Дело, таким образом, заходит в тупик, и они бывают несколько рассержены друг на друга, однако оставляют свои попытки без особого возмущения или разочарования. Каждый из них в какой-то степени относится к другому как к своей жене, но если она несколько фригидна и не хочет отдаваться — это не наносит сколь-нибудь заметного ущерба их великой любви. К началу лета гусаки постепенно привыкают к тому, что копуляция у них не получается, и прекращают свои попытки; однако интересно, что за зиму они успевают это забыть и следующей весной с новой надеждой стараются потоптать друг друга.</p>
</blockquote>
Чужая в чужом море. Александр Розов2011-01-01T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2011-01-01:ru/2011/01/chuzhaja-v-chuzhom-more.html<p>Любителям альтернатовной истории и анархических утопий понравится. Мне не удалось найти обложку к этой книге судя по всему, она существует только в электронном варианте. События разворачиваются в островном государстве Меганезия, полны всяких внезапных переплетений, и в целом имеют захватывающий характер. Лично меня в книге порадовало отношение автора к некоторым геополитическим вещам и устройстве западных демократий — все это звучит в форме рассуждений из уст его главных героев.</p>
<p>В общем, все бы ничего — но книга оказалась слишком затянута по обьему, в какой-то момент мне просто стало нудно читать и ждать дальнейшего разворачи вания событий. Сократить бы ее обьем раза в два и было бы самое то. Тем кто все же решится осилить, советую начать с мини-романа-трансутопии «<a class="reference external" href="http://lib.rus.ec/b/161016">Депортация</a>», который по-сути, является предисловием к повествованию о государстве Меганезия.</p>
<p><a class="reference external" href="http://lib.rus.ec/b/290596/">Описание на либрусеке</a></p>
Психология влияния2010-01-13T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-13:ru/2010/01/psihologia-vlijania.html<div class="img-wrapper" style="width:365px;"><img alt="Психология влияния" class="align-left" src="/images//books/2010/vlijanie.jpg" style="width: 350px;"/><span>Психология влияния</span></div>
<p>Это однозначный must-read для всех. Вообще, все книги на тему человеческих взаимоотношений были моей слабостью, но эта, пожалуй одна из самых лучших по теме.</p>
<blockquote>
«Психологию влияния» знают и рекомендуют в качестве одного из лучших учебных пособий по социальной психологии, конфликтологии, менеджменту все западные, а теперь уже и отечественные психологи. Книга Роберта Чалдини выдержала в США четыре издания, ее тираж превысил полтора миллиона экземпляров. Эта работа, подкупающая читателя легким стилем и эффектной подачей материала, является тем не менее серьезным трудом, в котором на самом современном научном уровне анализируются механизмы мотивации, усвоения информации и принятия решений.</blockquote>
<p>Мне например, было исключительно интересно узнать о том как звать на помощь в толпе, о механизме смены убеждений (на примере американских военнопленных в Китае), о механизме возникновения всяческих культов и сект, а также различных уловках продавцов.</p>
Продолжаем общаться с ребенком. Так?2010-01-12T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-12:ru/2010/01/prodolzhaem-obschatsya-s-rebenkom.html<div class="img-wrapper" style="width:365px;"><img alt="Продолжаем общаться с ребенком. Так?" class="align-left" src="/images//books/2010/rebenok.jpg" style="width: 350px;"/><span>Продолжаем общаться с ребенком. Так?</span></div>
<p>Для родителей в первую очередь. Но читать нужно всем, т.к. взрослые на самом деле — большие дети. А поэтому эта книга поможет вас лучше понимать окружающих вас людей.</p>
<p>Даны ответы на извечные вопросы, которые волнуют родителей: «Как его воспитывать? Как приучать к дисциплине? Как наказывать? Как заставить его хорошо учиться?»</p>
О рекламе2010-01-11T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-11:ru/2010/01/o-reklame.html<div class="img-wrapper" style="width:515px;"><img alt="О рекламе" class="align-left" src="/images//books/2010/o_reklame.jpg" style="width: 500px;"/><span>О рекламе</span></div>
<p>Классическая книга от гуру рекламы -- Дэвида Огилви. Если вы собираетесь что-либо рекламировать, или понять каким образом и что должно делать рекламное агенство чтобы ваш товар начал продаваться — эта книга для вас.</p>
<p>Удивительным образом, но в ней нету каких-то «магических» или «суперпрорывных» способов хорошей рекламы, на удивление большинство случаев — довольно логические и прозрачные способы. Вместе с тем, некоторые рекламные трюки подкреплены ссылками на серьезные исследования в области человеческой психологии и восприятия. Меня например, позабавило то, что использование больших знаменитостей в рекламе — очень неэффективно с точки зрения количества конверсий.</p>
Дизайн для реального мира2010-01-10T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-10:ru/2010/01/design-for-real.html<div class="img-wrapper" style="width:345px;"><img alt="Дизайн для реального мира" class="align-left" src="/images//books/2010/design_for_real.jpg" style="width: 330px;"/><span>Дизайн для реального мира</span></div>
<p>Промывка мозга для всех кто создает что-либо. Эта книга впервые изданная в 1968 году, и выдержавшая несколько переизданий является классическим руководством в первую очередь для проффесиональных дизайнеров различных направлений.</p>
<p>Вот цитата из книги:</p>
<blockquote>
Все люди дизайнеры. Все, что мы делаем практически постоянно, это дизайн, поскольку дизайн является основой человеческой деятельности. Планирование и компоновка любого действия, направленного на конечный результат, является актом дизайна. Всякая попытка отделить дизайн, сделать его отдельным предметом, работает против природной ценности дизайна, связанной с самой тканью жизни. Дизайн это создание эпической поэмы и фрески, рисование картины и создание концерта. Но, дизайн это так же и наведение порядка и чистоты на столе, выравнивание зубов, приготовление яблочного пирога, выбор стратегии в баскетбольной встрече, обучение ребенка. Дизайн это осознанные усилия по установлению осмысленного порядка. Дизайн должен быть осмысленным и эта «осмысленность» замещает весь этот семантический шум выражений «красиво», «безобразно», «реалистично», «абстрактно».
Хочешь ли ты, чтобы это хорошо выглядело, или чтобы это работало? Ответ прост — эстетическая ценность является природной составляющей функциональности.</blockquote>
Черный Лебедь2010-01-09T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-09:ru/2010/01/black-swan.html<div class="img-wrapper" style="width:347px;"><img alt="Черный Лебедь" class="align-left" src="/images//books/2010/black_swan.jpg" style="width: 332px;"/><span>Черный Лебедь</span></div>
<p>Эта книга о филисофии случайностей в нашей жизни. <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%BC_%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D1%81_%D0%A2%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D0%B1">Талеб</a> поднимает вопросы неопределенности, оснований знания(эпистемология), и трудно предсказуемых событий.</p>
<blockquote>
Называя себя «скептическим эмпириком», он полагает, что ученые, экономисты, историки, политики, бизнесмены и финансисты переоценивают возможности рациональных толкований статистики и недооценивают влияние необъяснимой случайности в этой статистике. Таким образом, Талеб продолжает долгую традицию скептицизма, который исповедовали Секст Эмпирик, Аль-Газали, Пьер Бойль, Монтень и Дэвид Юм, считавшие, что прошлое не позволяет предсказать будущее. Талеб — последователь Карла Поппера и утверждает, что теории не могут считаться доказанными и могут использоваться лишь условно.
В настоящее время Талеб занят исследованиями в области философии случайности и роли неопределенности в обществе и науке с уклоном в философию истории и изучение роли важных случайностей (он называет их «черными лебедями») в определении хода истории. Важно отметить, что «черные лебеди» это не обязательно негативные события или катастрофы, но и случайные удачи. По его мнению, люди не замечают этих событий, считая мир систематизированной, понятной и обычной структурой.</blockquote>
<p>Я слушал аудиокнигу в оригинале, перевод на русский предыдущей не менее отличной книги Талеба был настолько ужасен что я решил не портить впечатление.</p>
Эверест-822010-01-08T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-08:ru/2010/01/everest-82.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Эверест-82" class="align-left" src="/images//books/2010/everest-82.jpg" style="width: 200px;"/><span>Эверест-82</span></div>
<p>Темой гор я еще больше заболел когда побывал в сентябре в Приэльбрусье, и поднялся на высоту порядка 4100 метров. Как говорится, сразу же была скачана порция литературы на эту тему, одной из которых оказалась хроника первого восхождения советских альпинистов на Эверест.</p>
<p>Интересна будет тому кто хоть раз подымался выше 3000м, попробовал на себе что такое нехватка кислорода и «горняшка» а также кто навсегда влюблен в горы.</p>
<p>Книжечку в FB2 формат я единолично заверстал :)</p>
<p><a class="reference external" href="http://flibusta.net/b/201538">Эверест-82, Юрий Рост</a></p>
Власть манипуляции2010-01-07T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-07:ru/2010/01/vlast-manipulycii.html<div class="img-wrapper" style="width:215px;"><img alt="Власть манипуляции" class="align-left" src="/images//books/2010/vlast_manipulyacii.jpg" style="width: 200px;"/><span>Власть манипуляции</span></div>
<p>Продолжение фундаментальных трудов Сергея Кара-Мурзы <a class="reference external" href="http://flibusta.net/b/68241">Манипуляция сознанием</a> и более систематизированного <a class="reference external" href="http://flibusta.net/b/202587">Манипуляция сознанием 2</a>. Вообще все труды Кара-Мурзы нужно читать, не рекомендуются только тем у кого уж очень больна и задета тема CCCР. Вообще, советую читать сначала первую книгу по манипуляции — в ней кроме основной темы очень глубоко разработаны проблемы Восток-Запад, культурные особенности западной цивилизации и прочие интересные вещи. Я после этой книги по-другому начал смотреть на некоторые вещи, и окончательно утвердился в мысли о том что <em>там</em> нас никто не ждет.</p>
<p>По ходу дела я также осилил публицистику на тему «<a class="reference external" href="http://flibusta.net/b/221106">Евреи, диссиденты и еврокоммунизм</a>» — весьма интересное чтиво о роли евреев при развале СССР.</p>
Воспоминания о войне2010-01-07T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-07:ru/2010/01/vospominanija-o-vojne.html<div class="img-wrapper" style="width:320px;"><img alt="Воспоминания о войне" class="align-left" src="/images//books/2010/o_vojne.jpg" style="width: 305px;"/><span>Воспоминания о войне</span></div>
<p>На книгу наткнулся в одном из блогов в ЖЖ где-то накануне праздника Великой Победы 9мая, книга очень сильная.</p>
<p>Без всяких приукрашательств и лишнего пафоса написано о годах Великой Отечественной Войны.</p>
<p>Хотя и впечатления она оставляет, прямо скажем, не совсем приятные — читать нужно обязательно. Я бы даже ввел ее в курс истории в последних классах школы — чтобы народ со школьной скамьи хорошо представлял себе что такое война</p>
<blockquote>
Война — самое грязное и отвратительное явление человеческой деятельности, поднимающее все низменное из глубины нашего подсознания. На войне за убийство человека мы получаем награду, а не наказание. Мы можем и должны безнаказанно разрушать ценности, создаваемые человечеством столетиями, жечь, резать, взрывать. Война превращает человека в злобное животное и убивает, убивает…</blockquote>
Человек, который принял жену за шляпу2010-01-06T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-06:ru/2010/01/chelovek-kotoryj-prinyal-zhenu-za-shlyapu.html<div class="img-wrapper" style="width:593px;"><img alt="Человек, который принял жену за шляпу" class="align-left" src="/images//books/2010/zhenu_za_shlyapu.jpg" style="width: 578px;"/><span>Человек, который принял жену за шляпу</span></div>
<p>Автор этой книги — врач-нейропсихолог и писатель, это глубокая и мудрая книга, в которой каждый найдет что-то свое. Здесь и описание сложных и редких случаев из практики доктора Сакса, и драматические перипетии борьбы человека с болезнью, и философские попытки постижения человеческой души. Какова природа болезни? Что делает она с психикой? Всегда ли отнимает — или же порой привносит нечто новое и даже позитивное?</p>
<p>Из книги вы узнаете о таких сложных заболеваниях мозга и нервной системы о которых и знать не знали. Мне особенно запомнился случай с пациентом у которого отсутствовала способность запоминать больше чем на N минут. Он помнил себя до определенного юношеского возраста, а дальше — имел провал в памяти. Точно также, с удивлением узнал о том, что способность координировать движения разных частей тела — это не такая уж и простая функция, а за ее выполнения отвечает спецсистема в мозге. В случае ее отказа, например закрыв глаза, человек буквально падает и теряет контроль над телом. В общем, для развития общего кругозора очень рекомендуется к прочтению.</p>
Rework: бизнес без предрассудков2010-01-05T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-05:ru/2010/01/rework.html<div class="img-wrapper" style="width:505px;"><img alt="ReWork" class="align-left" src="/images//books/2010/rework.jpg" style="width: 490px;"/><span>ReWork</span></div>
<p>Если вы работаете в сфере IT — это must read. Если даже в другой области — все равно стоит прочитать и позаимствовать опыт. А опыт у ребят из 37signals действительно уникальный. Советую читать на английском, тем более что он очень простой и доступный. Все написано максимально просто и понятно. Многие жалуются что в этой книге нету готовых рецептов для начала своего бизнеса, но давать подобные рецепты в таком тонком деле, на мой взгляд, весьма глупо. Что дает эта книга — так это пару отличных советов и <em>вдохновение</em>.</p>
<p>Конечно же, для айтишников обязательно к прочтению также является другая книга ребят из 37signals — <a class="reference external" href="https://gettingreal.37signals.com/">Getting Real</a>.</p>
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман2010-01-05T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-05:ru/2010/01/surely-you-re-joking-mr-feynman.html<div class="img-wrapper" style="width:408px;"><img alt="Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман" class="align-left" src="/images//books/2010/feinman.jpg" style="width: 393px;"/><span>Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман</span></div>
<p>Прочитана по наводке <a class="reference external" href="http://mahavishnu.livejournal.com/">mahavishnu</a>, книга полна автобиографических историй <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%BC%D0%B0%D0%BD,_%D0%A0%D0%B8%D1%87%D0%B0%D1%80%D0%B4_%D0%A4%D0%B8%D0%BB%D0%BB%D0%B8%D0%BF%D1%81">Ричарда Фейнмана</a>, лаурета нобелевской премии по физике. Книга полна искрометного юмора и интересных жизненных историй. Несмотря на то что Фейнман был физиком, это не помешало ему научиться играть на <a class="reference external" href="http://www.youtube.com/watch?v=qWabhnt91Uc">бонго</a>, взламывать сейфы и заниматься живописью.</p>
<p>В одна из многих замечательных мыслей Фейнмана которые вы найдете в этой книге:</p>
<blockquote>
Обычные дураки — это еще куда ни шло: с ними можно разговаривать, пытаться им как-то помочь. А вот дураки напыщенные — дураки, которые скрывают свою дурь, пытаясь с помощью всяких фокусов-покусов внушить людям мысль о том, какие они, дураки, замечательные и выдающиеся, - ВОТ ЭТИХ Я ВЫНОСИТЬ НЕ МОГУ! Обычный дурак не мошенничает, он дурак честный. А хуже нечестного дурака и быть ничего не может! Вот их-то я на той конференции и увидел — ораву напыщенных дураков, — и зрелище это меня страшно расстроило.</blockquote>
Гении и аутсайдеры2010-01-04T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-04:ru/2010/01/outliers.html<div class="img-wrapper" style="width:585px;"><img alt="Гении и аутсайдеры" class="align-left" src="/images//books/2010/outliers.jpg" style="width: 570px;"/><span>Гении и аутсайдеры</span></div>
<p>Увлекательное исследование на тему того почему одним удается все, а другим — ничего. То что со стороны выглядит как случайность на деле оказывается огромным трудом. Больше всего меня заинтересовали истории Билли Гейтса, The Beatles и Моцарта. За каждой из них помимо доли случая (которую все равно нельзя отрицать как бы автор этого и не желал) — стоит наработка в своем деле от 10000 часов. За это время человек способен обрести мастерство в своем деле. Например, Билли потому что учился в хорошей частной школе заимел доступ к компьютеру в какие-то бородатые 70-е, а на момент когда ему исполнилось 16, имел за плечами коллосальный опыт проффесионального программиста. Очевидно что с такой стартовой подготовкой он на голову был выше всех своих сверстников.</p>
<p>История с «Битлз» тоже весьма занимательная, главная фишка которой заключается в том что прежде чем стать супер-пупер известными они наиграли какое-то невероятное кол-во концертов в Гамбурге (чуть ли не каждую неделю выступали, если не ошибаюсь). Само собой, что подобные упражнения пошли группе только на пользу. Опять же — роль случая и таланта никто не отменял, но их вклад думаю был минимальным.</p>
<p>История Моцарта весьма поучительна в том что к 4 годам Моцарт свободно играл на <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%B5%D1%81%D0%B8%D0%BD">клавесине</a>, а к 14 его избирают членом Филармонической академии в Болонье (обратим опять внимание на разницу — 10 лет, или в среднем по 1000 часов наработки за год, что приблизительно составляет 4 часа в день с выходными)</p>
<p>В общем, книга напомнила мне еще одну замечательную статью <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%BE%D1%80%D0%B2%D0%B8%D0%B3,_%D0%9F%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80">Питера Норвига</a> на тему мастерства — <a class="reference external" href="http://norvig.com/21-days.html">Teach yourself programming in ten years</a>.</p>
<p>Вывод один — хочешь чего-то достичь в этой жизни, вкалывай, вкалывай и еще раз вкалывай</p>
Ракеты и люди2010-01-02T10:20:00+02:00bananostag:bananos.kiev.ua,2010-01-02:ru/2010/01/rakety-i-ludi.html<div class="img-wrapper" style="width:578px;"><img alt="Ракеты и люди" class="align-left" src="/images//books/2010/rakety_i_ludi.jpg" style="width: 563px;"/><span>Ракеты и люди</span></div>
<p>Отличная книга для всех кто интересуется космосом, и историей его освоения. В качестве побочного действия капитально промывает мозг тем кто считал СССР «безнадежно отсталой» страной в технологическом плане. Многое из того что тогда удалось воплотить в реальные проекты даже сейчас кажется фантастикой — проекты освоения луны, <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D-1">сверхтяжелый носитель H-1</a>, межпланетные зонды на Марс и Венеру — обо всем этом пишет не какой-то там желтостраничный журналист-писака, а человек почти полвека проработавший в отрасли, правая рука Королева по системам управления космическими аппаратами — <a class="reference external" href="http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A7%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%BE%D0%BA,_%D0%91%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%81_%D0%95%D0%B2%D1%81%D0%B5%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87">Борис Черток</a>.</p>